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품목정보
| 발행일 | 2021년 03월 18일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 328쪽 | 518g | 147*200*19mm |
| ISBN13 | 9791161504544 |
| ISBN10 | 1161504540 |
잘나가던 기업이 왜 망했을까?
: 최대 실적을 거둔 기업이 무너진 이유, 25개 기업의 실패 스토리에서 배우는 경영 원칙
아라키 히로유키 저 / 김정환 역
|
시원북스
|
2021년 03월 18일
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- eBook
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저자 소개 (2명)
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왜 실패 사례가 성공 사례보다 더 많은 것을 가르쳐 줄까? 반면교사, 즉 ‘실패를 통해서만 깨달을 수 있는 것이 있기 때문’이다. 경영을 엉망으로 하는데도 좋은 경기 덕분에 단기적인 성공을 거두는 기업은 수없이 존재한다. 그러나 성공하고 있는 와중에 ‘경영의 본질적인 과제’를 깨닫기는 매우 어렵다. 이유는 간단하다. 잘나가고 있기 때문이다. “매출 증가는 수많은 문제점을 감춰 준다”라는 말이 있다. 매출이 오르고 있는 동안에는 실패로 이어질 수 있는 요인들이 전부 수면 아래로 감춰진다.
--- p.9
폴라로이드의 사례는 경영학자 클레이턴 M. 크리스텐슨이 주장한 ‘혁신기업의 딜레마’의 전형적인 예라고 할 수 있다. 특히 이 사례는 디지털 제품을 출시할 준비가 되어 있었지만 최종 단계에서 부결되었다는 점에서 크리스텐슨의 이론과 통하는 부분이 있다. 시장의 존재를 전혀 몰랐거나 완전히 무시했던 것이 아니라, 가능성은 눈치채고 있지만 한 발 앞으로 내디디려는 순간 딜레마에 빠져 잘못된 의사 결정을 해 버린 것이다.
--- p.21
비즈니스 환경이 크게 변화한 이 시기에 블록버스터의 위치는 바이어컴이라는 그룹의 산하에 자리한 일개 자회사였다. 이 체제 아래에서는 본래 블록버스터가 실시했어야 할 비즈니스 모델의 변화는 우선순위가 높을 수 없었으며, 바이어컴이 다른 기업을 매수할 때마다 블록버스터의 위치는 계속 바뀌었다. 말하자면 이 중요한 시기에 ‘모회사의 집안싸움’에 휘말렸던 것이다. 이후 2004년 바이어컴에서 방출되지만, 이 시기에는 이미 넷플릭스가 방대한 고객 데이터를 무기로 시장을 지배하고 있었다. 블록버스터는 도산하기까지 6년 동안 그저 조금이라도 수명을 연장하기 위해 발버둥 치는 것 말고는 할 수 있는 일이 없었다.
--- p.44
결과론적으로 말하면, 토이저러스는 1990년대 후반 적자에 허덕이던 온라인 사업에 투자해 이토이즈 등과 경쟁하는 쪽을 우선했어야 했다. 그때까지 커다란 수익을 내 준 기존 오프라인 점포의 실적을 단기적으로 떨어트리는 한이 있더라도 말이다. 만일 당신이 그 의사 결정에 관여하는 위치에 있었다면 그렇게까지 과감한 결정을 할 수 있었을까? 이 질문에 망설임 없이 ‘그렇다’고 답할 수 있는 사람은 많지 않을 것이다. 토이저러스의 사례는 경영자에게 그런 무거운 질문을 던진다.
--- p.55
사원들은 미즈시마 사장을 맹신하며 다른 의견을 내지 않고 오로지 지시에만 따랐다. 20년 동안, 다시 말해 대졸 신입으로 입사한 사원이 40대가 될 정도의 긴 시간 동안 그런 상황에 익숙해져 있던 사원들은 현재의 상태를 의심하고 건설적으로 토론하는 힘을 키울 기회를 얻지 못했다.
“자기 회사밖에 모르는, 우상을 숭배하는 우물 안 개구리가 되어 버린 여러분…. 지시 없이는 아무것도 하지 않는다면 소고백화점에 대한 외부 사람들의 평가는 낮아질 수밖에 없습니다.” 이것은 민사 재생법을 신청한 뒤 경영 재건을 위해 소고백화점에 온 와다시게아키 전 세이부백화점 회장이 사내보를 통해 사원들에게 보낸 메시지다.
--- p.69
GM은 왜 변화하지 못했던 것일까? 그 이유 중 하나는 위기가 찾아왔을 때 ‘정부의 존재’에 지나치게 의존했기 때문이다. 정부가 GM을 도운 이유는 두말할 필요 없이 자동차가 국가를 지탱하는 거대한 산업이기 때문이었다. 찰리 윌슨이 “GM에 좋은 것은 미국에도 좋다. 반대도 마찬가지다”라고 말했듯이, 미국에서 GM은 상징적인 존재였다. 말하자면 ‘공부 잘하는 자랑스러운 큰아들’이었던 것이다. 그러나 ‘힘들 때 의지할 수 있는 부모가 있다’는 사실이 GM 안에 의존심을 키웠고, 이것이 기업 체질을 약화시켰다. 참으로 얄궂은 일이 아닐 수 없다.
--- p.91
당시 이 의자를 차지한 삼성과 SK하이닉스는 서서히 DRAM 시장 점유율을 높여 나갔다. 엘피다는 결과적으로 엔화 강세가 결정타가 되어 최후를 맞이하고 말았지만, 본질적으로는 반도체 업계의 치열한 의자 빼앗기 게임에서 패배했다고 할 수 있다. 의자 빼앗기 게임의 본질은 ‘자금 조달’에 있다. (중략) 엘피다의 치명적인 약점은 ‘주거래 은행의 부재’, 즉 자금 조달의 난이도가 높았던 것이었다. 의도적으로 주거래 은행을 만들지 않음으로써 누구에게도 속박받지 않고 자유롭게 경영한다는 생각이었지만, 이 선택은 커다란 리스크를 동반했다.
--- p.184
우량 기업으로 보였던 하야시바라는 왜 부정 회계를 저지르고 말았을까? 그 배경에는 ‘엉성한 경영 관리’와 ‘안일한 통치 시스템’, 그리고 ‘독자적인 논리’가 자리하고 있었다. 먼저 하야시바라의 경영진에게는 회사가 위급할 때 팔 수 있는 부동산이 있다는 절대적인 자신감이 있었다. 이 자신감이 엉성한 경영 관리로 이어졌다. (중략) 겐 사장은 회계에 일체 관여하지 않고 야스시 전무에게 전부 일임하고 있었다. 회계 감사인을 두지 않았고, 겐 사장 자신도 “월차 손익계산서는커녕 연간 손익계산서와 재무상태표도 보지 않았다. 어떻게 사장이 그럴 수 있느냐고 생각하는 사람도 있겠지만, 부끄럽게도 사실이다”라고 말했듯 ‘깜깜이 회계’가 되어 있었다.
--- p.266~267
다카타의 2014년 3월기 매출액은 2006년 상장 이래 최고 실적인 5,569억 엔을 달성했고, 에어백 시장이 더욱 확대될 것으로 전망되는 가운데 다카타의 성장에 대한 기대는 더욱 확실해졌다. 그런데 2014년 6월, 다카타의 운명을 바꿔 놓는 대규모 리콜 사태 ‘다카타 쇼크’가 발생한다. (중략)
실제 생산 현장에서는 생산 관리나 인재 육성이 따라오지 못해 결과 적으로 불량률도 높고 폭발 사고까지 일어나는 상황이었다. 훗날 거래처에서는 “일본의 다카타 본사는 미국 자회사가 무엇을 하고 있는지 전혀 모른다는 인상을 받았다”라는 증언이 나왔다.
--- p.9
폴라로이드의 사례는 경영학자 클레이턴 M. 크리스텐슨이 주장한 ‘혁신기업의 딜레마’의 전형적인 예라고 할 수 있다. 특히 이 사례는 디지털 제품을 출시할 준비가 되어 있었지만 최종 단계에서 부결되었다는 점에서 크리스텐슨의 이론과 통하는 부분이 있다. 시장의 존재를 전혀 몰랐거나 완전히 무시했던 것이 아니라, 가능성은 눈치채고 있지만 한 발 앞으로 내디디려는 순간 딜레마에 빠져 잘못된 의사 결정을 해 버린 것이다.
--- p.21
비즈니스 환경이 크게 변화한 이 시기에 블록버스터의 위치는 바이어컴이라는 그룹의 산하에 자리한 일개 자회사였다. 이 체제 아래에서는 본래 블록버스터가 실시했어야 할 비즈니스 모델의 변화는 우선순위가 높을 수 없었으며, 바이어컴이 다른 기업을 매수할 때마다 블록버스터의 위치는 계속 바뀌었다. 말하자면 이 중요한 시기에 ‘모회사의 집안싸움’에 휘말렸던 것이다. 이후 2004년 바이어컴에서 방출되지만, 이 시기에는 이미 넷플릭스가 방대한 고객 데이터를 무기로 시장을 지배하고 있었다. 블록버스터는 도산하기까지 6년 동안 그저 조금이라도 수명을 연장하기 위해 발버둥 치는 것 말고는 할 수 있는 일이 없었다.
--- p.44
결과론적으로 말하면, 토이저러스는 1990년대 후반 적자에 허덕이던 온라인 사업에 투자해 이토이즈 등과 경쟁하는 쪽을 우선했어야 했다. 그때까지 커다란 수익을 내 준 기존 오프라인 점포의 실적을 단기적으로 떨어트리는 한이 있더라도 말이다. 만일 당신이 그 의사 결정에 관여하는 위치에 있었다면 그렇게까지 과감한 결정을 할 수 있었을까? 이 질문에 망설임 없이 ‘그렇다’고 답할 수 있는 사람은 많지 않을 것이다. 토이저러스의 사례는 경영자에게 그런 무거운 질문을 던진다.
--- p.55
사원들은 미즈시마 사장을 맹신하며 다른 의견을 내지 않고 오로지 지시에만 따랐다. 20년 동안, 다시 말해 대졸 신입으로 입사한 사원이 40대가 될 정도의 긴 시간 동안 그런 상황에 익숙해져 있던 사원들은 현재의 상태를 의심하고 건설적으로 토론하는 힘을 키울 기회를 얻지 못했다.
“자기 회사밖에 모르는, 우상을 숭배하는 우물 안 개구리가 되어 버린 여러분…. 지시 없이는 아무것도 하지 않는다면 소고백화점에 대한 외부 사람들의 평가는 낮아질 수밖에 없습니다.” 이것은 민사 재생법을 신청한 뒤 경영 재건을 위해 소고백화점에 온 와다시게아키 전 세이부백화점 회장이 사내보를 통해 사원들에게 보낸 메시지다.
--- p.69
GM은 왜 변화하지 못했던 것일까? 그 이유 중 하나는 위기가 찾아왔을 때 ‘정부의 존재’에 지나치게 의존했기 때문이다. 정부가 GM을 도운 이유는 두말할 필요 없이 자동차가 국가를 지탱하는 거대한 산업이기 때문이었다. 찰리 윌슨이 “GM에 좋은 것은 미국에도 좋다. 반대도 마찬가지다”라고 말했듯이, 미국에서 GM은 상징적인 존재였다. 말하자면 ‘공부 잘하는 자랑스러운 큰아들’이었던 것이다. 그러나 ‘힘들 때 의지할 수 있는 부모가 있다’는 사실이 GM 안에 의존심을 키웠고, 이것이 기업 체질을 약화시켰다. 참으로 얄궂은 일이 아닐 수 없다.
--- p.91
당시 이 의자를 차지한 삼성과 SK하이닉스는 서서히 DRAM 시장 점유율을 높여 나갔다. 엘피다는 결과적으로 엔화 강세가 결정타가 되어 최후를 맞이하고 말았지만, 본질적으로는 반도체 업계의 치열한 의자 빼앗기 게임에서 패배했다고 할 수 있다. 의자 빼앗기 게임의 본질은 ‘자금 조달’에 있다. (중략) 엘피다의 치명적인 약점은 ‘주거래 은행의 부재’, 즉 자금 조달의 난이도가 높았던 것이었다. 의도적으로 주거래 은행을 만들지 않음으로써 누구에게도 속박받지 않고 자유롭게 경영한다는 생각이었지만, 이 선택은 커다란 리스크를 동반했다.
--- p.184
우량 기업으로 보였던 하야시바라는 왜 부정 회계를 저지르고 말았을까? 그 배경에는 ‘엉성한 경영 관리’와 ‘안일한 통치 시스템’, 그리고 ‘독자적인 논리’가 자리하고 있었다. 먼저 하야시바라의 경영진에게는 회사가 위급할 때 팔 수 있는 부동산이 있다는 절대적인 자신감이 있었다. 이 자신감이 엉성한 경영 관리로 이어졌다. (중략) 겐 사장은 회계에 일체 관여하지 않고 야스시 전무에게 전부 일임하고 있었다. 회계 감사인을 두지 않았고, 겐 사장 자신도 “월차 손익계산서는커녕 연간 손익계산서와 재무상태표도 보지 않았다. 어떻게 사장이 그럴 수 있느냐고 생각하는 사람도 있겠지만, 부끄럽게도 사실이다”라고 말했듯 ‘깜깜이 회계’가 되어 있었다.
--- p.266~267
다카타의 2014년 3월기 매출액은 2006년 상장 이래 최고 실적인 5,569억 엔을 달성했고, 에어백 시장이 더욱 확대될 것으로 전망되는 가운데 다카타의 성장에 대한 기대는 더욱 확실해졌다. 그런데 2014년 6월, 다카타의 운명을 바꿔 놓는 대규모 리콜 사태 ‘다카타 쇼크’가 발생한다. (중략)
실제 생산 현장에서는 생산 관리나 인재 육성이 따라오지 못해 결과 적으로 불량률도 높고 폭발 사고까지 일어나는 상황이었다. 훗날 거래처에서는 “일본의 다카타 본사는 미국 자회사가 무엇을 하고 있는지 전혀 모른다는 인상을 받았다”라는 증언이 나왔다.
--- p.299~304
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