미래학자 엘빈 토플러(Alvin Toffler)는 21세기를 소비문화의 세기라고 정의했다. 1980년 이후 태어난 이른바 MZ세대가 소비문화의 중심으로 등장함에 따라 자아의식의 각성은 개인화 소비라는 새로운 물결을 일으켰고, 사용자 경험을 가장 우선시하는 소비 형태로 이어졌다.
개인화 소비의 주요 특징은 크게 세 가지다. 첫째, 사용자 경험은 상품 기능과 똑같이 중요한 요소다. 상품의 기능만을 따지던 소비 방식에서 점차 사용성, 환경 보호, 건강성, 사용자 친화적 등 사용자 경험을 중시하는 경향으로 바뀌었다. 둘째, 사용자의 심리에 대한 상품의 투사 효과가 더욱 뚜렷해지고, 상품의 유행·문화 속성과 실용성이 똑같이 중요하다. 사용자에게 상품은 기능성과 실용성에 대한 니즈를 만족시켜 주는 매개체다. 뿐만 아니라 특정한 심리를 반영한 결과물로서의 역할이 더욱 강조되면서 상품이 대표하는 유행 및 문화적 품질이 더욱 중시되고 있다. 셋째, 쇼핑 또는 서비스 경험은 소비의 중요한 일환이 되었다. 사용자가 점차 쇼핑 또는 서비스 경험을 중시함에 따라 쾌적한 쇼핑 환경, 섬세한 서비스 태도, 편리한 전자상거래 지불 방식, 신속한 물류 배송 등이 중요해지고 있다.
--- p.15, 「프롤로그」 중에서

구독 순환에서 양질의 구독 서비스는 양질의 순환매출을 이끌고, 양질의 순환매출은 기업이 더 나은 고객 서비스를 제공하는 밑거름이 된다. 이러한 논리에 따라 고객이 만족스러워할 만한 서비스를 지속적으로 제공해 줄 수 있는 능력이 고객 유지율을 직접적으로 결정하게 된다. 고객 유지율은 입소문 효과를 만드는 데 도움이 될 뿐만 아니라 기업의 신규 고객의 전환율을 높이는 데 도움이 된다.
건전하고 지속적인 발전이 가능한 구독 비즈니스는 ‘양질의 서비스--- p., 「높은 고객 만족도--- p., 「높은 사용율--- p., 「높은 유지율--- p., 「좋은 입소문--- p., 「높은 전환율’이라는 선순환을 형성하게 된다. 이는 구독제 기업이 전력을 다해 추구해야 하는 목표다. 그렇다면 이를 어떻게 이룰 것인가?
그 비결은 바로 운영에 있다. 전통적 기업이 마케팅 시스템에 주로 의존하는 것과 달리, 구독제 기업은 운영 중심의 사고방식을 세우고, 강력한 운영 시스템을 구축해 지속적으로 서비스 및 사용자 운영을 통해 핵심 운영 지표를 최적화함으로써 고객 유지율과 전환율을 높여야 한다.
--- p.40, 「제1장, 구독의 구조_상품 중심이 아닌 서비스 중심의 구독 사고방식」 중에서

고객생애가치(Life Time Value, LTV)는 고객이 상품 또는 서비스를 이용하는 총 기간 내에서 기업이 획득하는 모든 경제적 수익의 총합을 가리킨다. 구독 비즈니스에서 고객생애가치는 반드시 중요시해야 하는 지표다.
서비스 가입자당 평균 수익이 고객의 단기적 가치를 획득하는 기업의 능력을 대표한다면, 고객생애가치는 고객의 장기적 가치를 획득하는 기업의 능력을 대표한다고 할 수 있다. 서비스 가입자당 평균 수익이 고객생애가치의 기반이라면 고객생애가치는 서비스 가입자당 평
균 수익의 확장된 결과다. 그리고 이 두 가지 요소를 결합해야 구독제 기업이 건전하고 지속 가능한 발전을 꾀할 수 있다.
아마존은 자사의 프라임 회원이 서비스를 이용한 첫해 갱신율이 90%에 달한다고 공개했다. 이는 프라임 회원의 유지율이 매우 높다는 의미다. 프라임 회원의 갱신 기간이 길어질수록 그 고객생애가치는 증가한다.
--- p.44~45, 「제1장, 구독의 구조_구독 모델의 혁신적인 가치」 중에서

상품-시장의 적합성을 개선하려면 상품-시장의 적합성을 평가할 수 있는 중요 지표를 알아야 한다. 그로스 해킹(Growth Hacking)의 창시자인 숀 엘리스(Sean Ellis)는 상품-시장의 적합성 선행지표를 제시했다. 그 내용은 간단하다. 고객에게 ‘해당 상품을 다시는 쓸 수 없다고 하면 기분이 어떨 것 같나요?’라고 묻기만 하면 된다. 그리고 사용자의 대답 비율을 계산하면 되는데, 이때 ‘무척 실망스럽다’고 대답한 사용자의 비율을 눈여겨봐야 한다.
해당 상품을 더는 사용하지 못하게 되어서 ‘무척 실망스럽다’고 답한 사용자의 비율이 40%에 달하거나 초과한 경우 해당 상품은 상품-시장의 적합성에 도달했다고 볼 수 있다. 그 비율이 40% 미만이라면 상품-시장의 적합성에 도달하지 못했다는 뜻이다. 해당 비율이 낮을수록 상품-시장의 적합성은 점점 떨어진다.
엘리스의 이 지표를 나는 ‘실망 지수’라고 부른다. 이는 일종의 역발상으로, 실리콘밸리의 많은 창업자들로부터 그 효용성을 인정받았다.
--- p.56, 「제2장, 구독 비즈니스를 어떻게 평가할 것인가?_상품-시장의 적합성: 스타트업의 성장 기초 평가」 중에서

고객생애가치와 고객획득비용을 단독으로 계산하는 데는 그만한 가치가 있지만, 정말 중요한 점은 해당 지표들과 밀접하게 관련된 두 개의 숫자다. 하나는 고객생애가치와 고객획득비용의 비율(LTV/CAC), 다른 하나는 고객획득비용의 회수 주기다. 실리콘밸리에서는 크게 두 가지 지표를 통해 스타트업 SaaS 업체를 평가한다.
첫째, 고객생애가치와 고객획득비용의 비율이 3보다 큰가?
둘째, 고객획득비용의 회수 주기는 12개월 미만인가?
만일 스타트업 SaaS 기업의 고객생애가치가 고객획득비용보다 3배 이상 크고, 고객획득비용의 회수 주기가 12개월 미만이라면 실리콘밸리의 벤처투자가들은 그 기업이 투가 가치가 있다고 판단한다.
그렇지 않은 경우 그 목표에 도달할 수 있도록 지속적으로 개선해야 한다. 만약 기업이 초기 단계를 지났다면 두 가지 지표를 엄격하게 준수할 필요는 없다.
--- p.67, 「제2장, 구독 비즈니스를 어떻게 평가할 것인가?_단일 고객의 경제성: 수익력 평가」 중에서

전통적인 비즈니스는 선형적 성장(Linear Growth)을 중심으로 하기 때문에 상품 판매를 통한 수익 증가는 흔히 인건비, 재고 비용, 물류 비용의 증가를 수반한다.
그러나 구독제 기업의 경우는 다르다. 예를 들어 아마존(Amazon)의 경우, 프리미엄 회원은 수십만 권에 달하는 전자책을 무제한 읽을 수 있다. 아마존은 프라임 회원을 한 명이라도 더 확보하거나 구독 매출을 조금이라도 늘리는 데 비용이 증가하지 않는다. 이것이 바로 지수적 성장(Exponential Growth)이다. 구독제 기업의 성장은 대부분 지수적성장을 따른다. 지수적 성장은 선형적 성장을 대체해 복리(複利) 효과를 지닌 막대한 수익을 창출할 수 있다는 점에서 구독 모델이 성장 모델에서 전통 산업과 구분되는 본질적인 차이다.
소프트웨어 산업을 예로 들어 보자. 전통적인 소프트웨어 라이선스 업체의 매출을 늘리기 위한 요소는 크게 다음과 같다. 더 많은 프로그래머의 투입을 통한 새로운 제품의 기능 또는 상품 라인 개발, 판매팀 확대를 통한 시장 점유율 확대, 객단가 상승 등등. 더 많은 고객과 더 높은 시장 점유율, 더 높은 매출에 따른 결과는 필연적으로 개발 비용, 마케팅 비용, 물류 비용의 증가 및 인원 증가, 조직 구조의 확대에 따른 관리 비용의 증가를 가져온다. 이는 전통적인 소프트웨어 업계의성장 방식이자 전형적인 선형적 성장이다.
--- p.104, 「제3장, 구독은 전통 산업을 어떻게 바꿀 것인가?_ 구독 모델의 지수적 성장은 순이익의 증가를 이끈다」 중에서

DB 모델이 성공하려면 방대한 DB를 구축하고, 흡입력 있는 오리지널 콘텐츠를 지속적으로 선보여야 한다. 오리지널 영상물 콘텐츠는 넷플릭스가 눈부시게 도약할 수 있었던 발판으로, 넷플릭스 구독 회원이 계속해서 늘어나는 원동력이기도 하다. 주가 동향을 살펴보면, 넷플릭스의 주가가 급등한 시점은 오리지널 콘텐츠 제작에 막대한 비용을 투자하기 시작했던 2013년부터다. 그 후 넷플릭스의 주가는 꾸준히 증가세를 유지하다가 2018년 5월에 디즈니를 앞지르며 전 세계 스트리밍 업계에서 정상의 자리를 차지했다. 모든 DB 모델 기업의 경우 성공의 관건은 방대한 규모의 DB를 구축할 수 있는 능력, 매력적이고 다양한 오리지널 콘텐츠를 지속적으로 업데이트할 수 있는 능력에 달려 있다.
DB 모델은 오리지널 콘텐츠를 핵심 경쟁력으로 하는 분야에 적합하다. 실제로 해당 분야의 업체들은 일반적으로 DB 모델을 채택하고 있다. 예를 들면 동영상 스트리밍 분야의 중국 기업 아이치이, 음원 스트리밍 분야의 스포티파이, 온라인 교육 분야의 린다, 온라인 오피스 프로그램 분야의 WPS Office 등이 대표적이다.
--- p.126, 「제4장, 디지털 콘텐츠 구독 서비스_넷플릭스 스토리: 동영상 스트리밍 서비스로 영상 산업 시장의 판도를 바꾸다」 중에서

20여 년에 이르는 시간 동안 세일즈포스는 작은 원룸의 스타트업에서 출발해 수천억 달러의 몸값을 자랑하는 클라우드 서비스 업계의 거두로 성장했다. 기존 소프트웨어 업계의 공급과 사용 방식을 파괴하고 SaaS와 PaaS라는 새로운 비즈니스 모델을 성공적으로 발전시켰다. 세일즈포스는 전 세계의 모범 사례가 되어 클라우드 구독 서비스를 내세운 모든 기업에 다음과 같은 시사점과 참고할 만한 전범을 제공했다.
첫째, 명확하고 차별화된 가치 제안(Value Proposition)은 산업 변혁을 주도하는 중요 요소다.
1990년대 말은 소프트웨어 라이선스의 전성기로, MS, 오라클, SAP 등으로 대표되는 소프트웨어 업계의 거두들은 그 시절에 고속 성장을 이루었다. 고객관계관리 부문에서는 시벨 시스템즈가 급성장하여 나스닥에 성공적으로 상장했을 뿐만 아니라 IBM, MS, 델(Dell), 시스코 시스템즈(Cisco Systems), 보잉(Boeing) 등 유명 기업의 선택을 받았다. 이러한 상황에서 세일즈포스는 직원 수 10명에 이름 없는 스타트업으로서 ‘No Software’ 라는 명확한 기치를 내걸고 이를 회사의 핵심 가치 제안으로 삼고 적극 홍보했다. 그 밖에도 CRM 업계의 공룡이라 불리는 시벨과 오라클에 도전장을 던지고 다양한 마케팅을 통해 ‘No Software’라는 콘셉트를 적극적으로 홍보했다.
주변의 비웃음과 회의적인 반응에도 세일즈포스의 지속적인 노력으로 클라우드를 통한 소프트웨어 공급과 사용 방식을 고객이 점차 수용하기 시작했다. 세일즈포스는 이를 발판 삼아 기업형 소프트웨어를 클라우드형으로 전환하는 흐름을 주도하며 마침내 소프트웨어 산업의 생태계를 바꿔놓았다.
--- p.176~177, 「제5장, 클라우딩 구독 서비스_세일즈포스 스토리: 클라우드로 소프트웨어 산업의 생태계를 바꿔놓다」 중에서

둘째, 사용자 데이터와 추천 알고리즘은 상품 추천 서비스의 핵심 경쟁력이다.
스티치 픽스의 빠른 성장은 고객 데이터에 기반한 개인화 추천 알고리즘이 이미 구독제 전자상거래의 핵심 경쟁력이 되었음을 보여준다. 개인화 서비스를 제공하려면 사용자의 특징과 니즈에 대한 업체의 정확한 페르소나가 반드시 선행되어야 한다. 이를 위해서는 사용자 데이터의 장기적인 축적과 업데이트는 필수 불가결하다. 또한 사용자의 개인화 수요에 대한 깊은 이해, 유행 추세에 대한 정확한 예측, 지속적인 재고 관리의 최적화, 지속적인 배송 경로 최적화 등 구독제 전자상거래와 긴밀히 연계된 알고리즘을 더욱 필요로 하게 된다. 구독제 전자상거래는 사용자 데이터와 알고리즘, 전문가 추천을 결합해 리테일 업계가 사용자의 니즈에 보다 스마트하고 정확하게 대응하도록 이끌 것이다.
셋째, 인간 전문가의 추천은 대체 불가능한 효과를 지닌다.
스티치 픽스는 강력한 데이터 과학팀을 조직해 복잡하면서도 정확한 추천 알고리즘을 설계했지만, 그럼에도 3000여 명이 넘는 파트타임 재택 스타일리스트 팀을 보유하고 있다. 이는 알고리즘이 현재 인간 전문가를 전적으로 대신해 추천 서비스를 제공할 수 없으며, 개인 취향, 감정, 관심사 등에서 인간 스타일리스트가 AI로 대체할 수 없는 역할을 하고 있음을 분명하게 보여준다. 인간 전문가의 추천과 머신 알고리즘을 결합해야만 사용자의 개인화 수요에 한층 가까운 상품을 추천할 수 있다.
--- p.224~225, 「제6장, 구독제 전자상거래_스티치 픽스 스토리 : 구독으로 패션 리테일을 재정의하다」 중에서

다섯째, 기초사업과 멤버십 패키지 구독 서비스의 ‘플라이휠 효과’를 만들다.
플랫폼 또는 생태계를 보유한 기업들은 모두 적지 않은 기초사업(Basic Business)을 갖고 있다. 예를 들면 아마존의 온라인 리테일, 동영상 스트리밍, 음원 스트리밍, 킨들 전자책, 오프라인 마켓 등은 모두 기초사업에 속한다. 이러한 기초사업은 아마존에서 사용자를 유입하는 ‘창구’로서, 저비용으로 고객을 획득할 수 있는 경로를 프라임 구독 서비스에 제공해주었다. 이를 통해 프라임은 지속적으로 대량의 사용자를 얻을 수 있었다.
또한 아마존은 프라임 회원에게 아직 사용하지 않은 혜택에 대한 정보를 빈번히 제공해주어 프라임 서비스가 다른 기초사업을 떠받치는 격이 되어 아마존의 기초사업에 더 많은 액티브 유저가 생기게 되었다. 이처럼 아마존 프라임과 기초사업 간에 강력한 ‘플라이휠 효과’가 형성되어 동반 성장하는 선순환 구조가 만들어졌다.
그런 점에서 플랫폼 또는 생태계를 가진 기업은 멤버십 패키지 구독 서비스를 구축함으로써 순환매출이 보장된 사업 부문을 확보할 수 있고, 기초사업과 선순환을 형성해 전체 사업의 동반 성장을 이끄는 ‘플라이휠 효과’를 거둘 수 있다.
--- p.281~282, 「제7장, 특수한 구독 모델들_아마존 프라임 스토리: 원스톱 솔루션이 만들어낸 아마존 제국」 중에서

기업 전환은 크게 두 가지 상황으로 구분된다. 첫 번째 자발적 전환. 현재 주요 사업이 아직 성장 중이거나 안정 궤도에 오른 상황에서 위기에 미리 대비한다는 자세로 자발적으로 혁신해 ‘제2의 성장’을 추구한다. 두 번째 수동적 전환. 현재 주요 사업이 외부 경쟁의 영향으로 하향세의 위험에 처해 있거나 업계 전체가 크로스오버에 따른 위협 등의 상황에 있어 새로운 생존 공간 확보를 위해 어쩔 수 없이 전환을 통해 변화해야 하는 경우를 가리킨다.
이론적으로는 자발적 전환이 당연한 선택이지만, 실제로 의사결정자들은 그렇게 생각하지 않을 가능성이 크다. 만약 주요 사업이 여전히 성장세에 있거나 안정 궤도에 오른 상태여서 기업의 매출과 이윤이 여전히 계속 증가하고 있다면, 또 오랫동안 심혈을 기울여 자신만의 비즈니스 모델과 핵심 경쟁력을 만들었다면, 현재의 업계에서 이미 확고하게 자리잡고 있고 명성을 얻었다면, 투자 대비 단기 수익이 상당히 낮은 새로운 모델에 많은 자원을 쏟아붓지 않을 것이다. 또 내부적으로는 오랫동안 만들어온 이권을 뒤흔든다는 위기감과 직원들의 몰이해, 새로운 모델의 불확실성 등 온갖 불리한 요소가 선택을 가로막을 것이다.
이러한 상황에서 어떤 결정을 내릴 것인가? 전환할 것인가? 전환하지 않을 것인가?
--- p.323~324, 「제9장, 혁신가: 전환으로 생겨난 격차를 어떻게 뛰어넘을 것인가?_창업자의 선택: 전환할 것인가, 전환하지 않을 것인가?」 중에서

전환은 모든 조직에게 힘겹고, 불확실성이 가득한 과정이다. 그중에서도 가장 어려운 점은 기업 문화의 변혁이다. 제품 거래 등 전통적인 비즈니스 모델에서 구독 모델로 전환하는 기업에 가장 중요하고, 가장 어려운 것 또한 기업 문화의 변혁이다.
제품 문화를 어떻게 7일 24시간 풀가동하는 운영 문화로 전환할 것인가? 거래 문화를 어떻게 서비스 문화로 전환할 것인가? 고객의 결제 금액을 중시하는 문화를 어떻게 고객생애가치에 관심을 갖는 문화로 전환할 것인가? 또 정기적으로 제로로 돌아가는(Return to Zero) 실적 평가의 기준을 어떻게 고객 유지율과 전환율을 중시하는 문화로 전환할 것인가? 민첩한 연구 개발 시스템은 어떻게 구축하고, 진정한 의미의 고객 중심 문화는 어떻게 확립할 것인가? 이러한 문제들은 모두 전통적인 비즈니스 모델이 구독 모델로 전환되는 과정에서 반드시 직면하고 해결해야 하는 중요한 문제다.
--- p.336~337, 「제9장, 혁신가: 전환으로 생겨난 격차를 어떻게 뛰어넘을 것인가?_전면적 전환을 통해 고객 중심의 기업 문화를 구축하라」 중에서

유연근무 고용의 급속한 발전은 한편으로 인구 연령 구조의 변화를 반영하는 동시에, 또 한편으로 고용 비용의 지속적인 상승으로 인해 부담을 덜기 위한 기업의 이성적인 선택이라고 볼 수 있다. 또한 모바일 인터넷의 발전이 일정한 수준에 다다라서 나타나는 필연적 결과라 할 수 있다. 유연근무 고용의 본질은 ‘노동력의 고용’ 대신 ‘노동에 따른 비용의 지불’로, 반복적?임시적?단편적?항목별 노동 서비스를 거래의 단위로 삼아 거래하는 것이다. 요컨대 기업은 더 이상 노동력을 고용하는 것이 아니라 노동 서비스를 구매하고, 근로자는 업체에 고용되는 것이 아니라 노동 서비스를 제공하는 것이다. 이러한 혁명적인 변화를 통해 사람들은 공장과 회사라는 전통적 노동력 고용 시스템에서 벗어나 보다 자유롭고, 개방적이며, 유연한 취업 시스템을 실현하게 되었다.
유연 근무제 시대에 노동 서비스의 상품화가 구독 모델에 좋은 토대를 마련함으로써 유료 구독 모델에 기반한 노동 서비스 거래 플랫폼의 등장이 가능해졌다. 앞에서 설명한 것처럼 단순 노동을 특징으로 하는 업종일수록 구독 모델을 통한 혁신이 적합하다.

<b>사람이 상품을 찾아가는 시대에서<br/>상품이 사람을 찾아가는 시대로 이끈 구독경제</b><br/>최초의 구독은 17세기 영국 출판 분야에서 시작되었다. 당시 구독 출판물이 등장하면서 구독은 영문 도서 무역을 통해 점차 보급되기 시작했다. 구독은 훗날 정기 간행물과 신문, 잡지 등 분야의 주류 모델이 되어 언론 및 정보 서비스 산업의 눈부신 발전을 이끌었다. 4세기 동안의 발전을 거친 뒤 구독은 21세기에 제2의 전성기를 누리고 있다. <br/>현대는 물질이 풍족한 시대로 상품의 공급-수요 관계가 과거와 비교해 크게 변화했다. 상품이 풍부해질수록 대부분의 시장에서 공급은 수요를 훨씬 넘어선다. 이런 상황에서 구독을 통해 상품의 사용권을 획득할 수 있게 되면서 상품의 소유권에 대한 소비자의 태도에 변화가 일어났다. 즉, 소비자는 더 이상 ‘소유’하기보다 ‘구독’하는 쪽으로 점점 선회하고 있다. 이러한 변화는 구독경제에 성장의 발판이 되었다. <br/>미래학자 엘빈 토플러는 21세기를 소비문화의 세기라고 정의했다. 1980년 이후 태어난 이른바 MZ세대가 소비문화의 중심으로 등장함에 따라 자아의식의 각성은 개인화 소비라는 새로운 물결을 일으켰고, 사용자 경험을 가장 우선시하는 소비 형태로 이어졌다. <br/>전통적인 상품 중심의 일회성 거래 모델이나 기존의 규격화된 대규모 생산 방식과 ‘대량 상품＋빠른 배송’으로 대변되는 전자상거래 모델은 더 이상 이러한 개인화 소비 추세에 완벽하게 적응할 수 없다. 디지털 시대에 구독은 사용자 빅데이터와 개인화 추천 서비스 등 디지털 기술을 기반으로 사용자의 개인화 소비 수요를 만족시킬 수 있어 ‘사람이 상품을 찾아가던 시대’에서 ‘상품이 사람을 찾아가는 시대’로의 전환을 이끌었다.<br/>이러한 혁신적인 비즈니스 모델을 채택한 넷플릭스, 아마존, 유튜브, 네이버, 카카오, 세일스포스, 스티치 픽스, 스포티파이 등은 저성장 시대에도 고속성장을 구가하며 경제를 견인하는 핵심 세력으로 부상했다. <br/>이 책은 미래경제의 가장 강력한 경제 패러다임으로 떠오르고 있는 구독경제에 대해 심도 있게 고찰하고 있다. <br/>기업형 서비스, SaaS와 PaaS 클라우드 서비스 분야의 다양한 경영 관리와 통신용 클라우드 서비스 기업 창업의 실전 경험을 거치며 디지털 시대 구독경제의 시작과 흥기를 경험하고 이끌어온 저자는 구독경제의 역사를 시작으로, 구독 모델 유형, 구독 사고방식, 성공적인 구독제 기업들, 구독으로의 전환을 위한 리더의 자세, 구독 비즈니스를 위한 마케팅 기법, 각 분야에 적합한 구독 모델과 전망 등 구독경제의 A에서부터 Z까지의 모든 것을 이 한 권의 책에 담았다. <br/><br/><b>세계에서 가장 성공적인 혁신 기업들에서 배우는<br/>미래 생존 공식</b><br/>구독경제가 사람들의 일상생활로 파고들며 구독의 분야도 매우 다양하다. 양말이나 속옷부터 여성용품, 패션 의류, 반려동물 용품, 완구와 서적, 간편식과 편의식, 뮤직, 영화와 드라마에 이르기까지 없는 것이 없다. 이 책에서는 다양한 구독 분야의 대표적인 구독 모델을 크게 10가지로 분류하고 그 모델을 대표하는 세계에서 가장 성공적인 구독제 기업들을 소개하고, 심도 있게 분석해 구독 비즈니스를 입체적으로 보여주고 있다. <br/>첫 번째 모델은 DB 모델로 2021년 전 세계 구독자가 2억여 명을 넘어선 넷플릭스의 성장사와 성공 요인을 소개한다. 두 번째 모델은 유료 콘텐츠 구독 모델로 전통적인 종이신문의 대표주자에서 디지털 전환에 성공해 세계 신문업계에 디지털 구독의 모범 사례가 되고 있는 〈뉴욕타임스〉의 디지털 전환 여정과 성공 포인트를 소개한다. 세 번째 모델은 서비스형 소프트웨어(SaaS)로 MS, SAP, 오라클 등 IT 공룡기업들의 소프트웨어 라이선스 모델을 뒤엎고 SaaS 모델로 소프트웨어 공급 방식을 재정의한 세일즈포스의 도전과 성공 포인트를 소개하며 진정한 혁신이 무엇인지 혁신의 정수를 보여준다. <br/>네 번째 모델은 서비스형 플랫폼(PaaS)으로 PaaS 모델로 상장한 유일한 기업이자 클라우드 통신의 공룡기업 트윌리오를 분석한다. 다섯 번째 모델은 서비스형 인프라(IaaS)로 인터넷의 공공서비스가 무엇인지 말하고 있는 알리바바 클라우드 창업자 왕젠의 이야기를 들려준다. 여섯 번째 모델은 상품 추천 모델로 패션에 데이터와 알고리즘 그리고 스타일리스트의 협업을 접목해 패션계에 혁명을 일으킨 스티치 픽스의 성공 스토리를 소개한다. 일곱 번째 모델은 공유옷장 모델로 신데렐라 되고 싶은 여성들의 욕망을 현실로 실현해 마윈으로부터 2000만 달러의 투자를 끌어낸 렌트 더 런웨이의 혁신을 소개한다. <br/>여덟 번째 모델은 주기적 소모품 모델로 인플루언서의 영향력을 활용해 뷰티 랜덤박스의 원조인 버치박스를 누르고 뷰티 랜덤박스 시장에서 정상에 선 잎시 스토리와 저비용 고효율의 경영전략을 소개한다. 아홉 번째 모델은 멤버십 패키지 모델로 익일 배송과 다양한 혜택을 담은 프라임 회원 서비스로 아마존 제국을 건설한 세계에서 가장 성공한 기업 아마존의 전략을 자세하게 분석하고 있다. 열 번째 모델은 회원 네트워크 모델로 중국의 비즈니스 네트워크 플랫폼인 정허다오의 성공 전략을 소개한다. 정허다오는 한화 170억 이상 매출 기업의 고위 경영진만 가입이 가능하며 그 회원은 다오린(島?)이라고 하는데 마윈을 비롯해 레노버 회장 류촨즈, 하이얼 회장 장루이민, 중국 1위 자동차 기업 지리 그룹 회장 리수푸 등 중국 재계의 거물들이 가입해 있다. 정허다오는 플랫폼에서 회원들간의 수요와 공급을 매칭해주고 있다. <br/>10가지 모델을 대표하는 기업 이외에도 음원 스트리밍 서비스의 세계적 기업 스포티파이, 한때 슬럼프에 빠져 어려움을 겪었으나 사티아 나델라라는 전문가형 CEO의 취임으로 혁신을 거듭해 예전의 영광을 되찾은 MS, 면도기 구독으로 질레트의 시장 점유율을 앞지르며 일용품 유통의 혁신을 일으킨 달러 쉐이브, 실리콘밸리가 열광하는 이메일 관리 SaaS 스타트업 슈퍼휴먼 등의 성공 요인을 심도 있게 다루고 있다. <br/>또한 이 책은 구독 비즈니스의 성과를 가늠하는 중요 평가 지표들을 자세하게 설명하고 있다. 고객생애가치(Life Time Value, LTV), 상품-시장의 적합성(Product-Market Fit, PMF), 순환매출(Recurring Revenue), 이탈률(Churn Rate, CR), K-factor, 순추천고객지수(Net Promoter Source, NPS) 등 성과와 사업성을 가늠하는 지표들의 계산 방법과 적용법, 그리고 상관관계 등을 설명하고 있어 실제 비즈니스에 적용해 볼 수 있다.<br/>또한 디지털 시대에 구독 모델로 충격을 받을 것으로 예상되는 업종과 대비 방향을 설명하고 구독으로 전환하려는 기업이나 창업자가 준비하고 대비해야 하는 유 ? 무형의 요소들을 세세하게 이야기하고 있다. <br/>이 책은 구독제 기업의 구조에서부터 매출 방식, 마케팅 방법, 운영, 리스크 관리, 전환의 방법, 성공적인 구독제 기업의 성공 포인트 등 구독경제에 관해 백과사전식으로 구성되어 있어 투자자를 비롯해 운영자, 마케터, 관리자, 의사결정자 등 다양한 분야의 독자가 참고하고 현장에서 적용해 볼 수 있는 경제서이자 경영서다.