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품목정보
| 발행일 | 2021년 04월 15일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 328쪽 | 534g | 148*212*20mm |
| ISBN13 | 9788965136439 |
| ISBN10 | 8965136431 |
어떤 생각이 평범한 사람을 최고로 만드는가?
: 당신의 장벽을 뛰어넘는 4가지 마인드셋
라이언 고트프레드슨 저 / 최경은 역
|
생각의길
|
2021년 04월 15일
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목차 목차 보이기/감추기
저자 소개 (2명)
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만약 자신을 가장 깊은 곳까지 알 수 있다면 어떨까? 당신이 세상을 어떻게 보는지, 당신의 가치와 신념을 왜 가지게 되었는지, 당신의 그 목표를 왜 설정하게 되었는지, 그리고 왜 그 방법으로 운영하는지 완전히 깨달을 수 있다면 어떨까? …이 책은 자기 자신에 눈을 떠가는 여정이 될 것이다. 당신을 가장 깊고 근본적인 수준에서 들여다보게 될 것이다.
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ㆍ 직원의 44%는 현재의 관리자가 생산력 향상에 도움이 되지 않는다고 생각한다.
ㆍ 직원의 60%는 관리자가 자존감을 손상시킨다고 생각한다.
ㆍ 직원의 65%는 급여가 올라가는 것보다 관리자가 바뀌는 것이 더 낫다고 생각한다.
ㆍ 직원의 82%는 관리자가 진실을 말한다고 믿지 않는다.
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마인드셋의 힘을 알고 나자 의문이 생겼다. “마인드셋이 그렇게 강력하다면 성공하기 위해서는 어떤 마인드셋이 필요할까?”
--
하이즈먼 트로피를 거머쥔 최초의 대학 1학년생 맨지엘과 종합 199위에 그쳐 6라운드 드래프트에서 간신히 선발된 브래디를 보면 다음과 같은 의문이 든다. 어떤 사람들이 단점을 극복하고 성공할까? 무엇이 극도로 유능한 사람들을 실패하게 하는 것인가?
--
고정 마인드셋인 사람들은 자신의 상태가 “가짐”인지 “못 가짐”인지 무척 신경 쓴다. 실제로 그들의 가치와 자존감은 “가짐”의 정도에 따라 달라진다. 이 때문에 자신의 이미지에 지나치게 신경을 쓰고, 이미지를 보호하는 일에 많은 노력을 들인다.…성장 마인드셋을 가진 사람들은 능력보다 노력에 따라 성취도가 달라진다고 믿기 때문에, 겉으로 보이는 것에는 신경을 덜 쓰고, 얼마나 성장하고 발전하며 나아가고 있는지에 대해 훨씬 더 많은 신경을 쓴다. 따라서 이미지나 외관에 초점을 맞추기보다는 발전이나 내면에 중점을 둔다. 단지 좋게 보이는 것을 바라는 게 아니라 선한 존재가 되기를 원한다. 따라서 그들은 잠재력에 도달하지 못하는 것을 두려워한다.…고정 마인드셋인 사람들은 도전의 크기에 민감하게 반응하는데, 이를 나타내는 지표는 “이것이 얼마나 많은 노력을 필요로 하는가?”이다. 만약 어떤 일이 쉽고 노력이 거의 필요하지 않을 것이라고 인식하면 실패할 가능성이 낮다고 보고 기꺼이 맡는다. 그러나 어떤 일이 힘든 노력을 요할 것이라고 인식하면 실패할 가능성이 높다고 보고 회피한다.
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2012년 구글은 “완벽한 팀”을 구축할 목적으로 최고 성과를 낸 팀의 비결을 찾기 위해 ‘프로젝트 아리스토텔레스’라는 이름의 대규모 프로젝트를 시작했다. 구글 임원들은 단순히 최고의 인재들을 모아놓으면 최고의 팀이라고 오랫동안 믿었기 때문에, 이제는 팀 구성을 살펴보기 시작했다. 재능, 성격, 직장 밖에서의 관계, 성별, 민족적 다양성 등의 다양한 조합을 분석했는데 이 심층 탐구에서 발견한 것은… 아무것도 없었다. 어떤 패턴도 나타나지 않았다. 그들은 다시 처음으로 돌아가 고유한 팀 문화를 만들어낸 역동성과 관계, 그리고 업무 습관을 검토했다. …1년 넘게 걸린 이 연구는 몇 가지 패턴과 결과를 보여주었다. 이러한 역동성, 관계, 습관이 팀의 생산성을 향상시키는 열쇠인 것 맞지만, 이제 가장 중요한 것이 무엇인지 알아내야 했다.
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나는 일에 몰입하는 데 가장 강한 원동력이 무엇인지 궁금했다. 나는 개인적으로 9개 기관 6만 명에 이르는 직원을 대상으로 분석을 했다. 내가 발견한 것은 직원이 “내 의견은 직장에서 중요하다”는 말에 매우 동의라고 답했다면, 직원들의 95%가 업무에 잘 몰입하고 있다는 것이다.
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나의 개인적인 마인드셋 연구에서 리더들은 개방적이라고 느끼는데 왜 부하직원들은 그 목소리가 들리지 않는지 이유를 분석했다. 만약 당신이 감독관, 이사, 매니저, 교사 또는 부모라면, 당신은 나의 결론에 놀라 눈이 동그래질지도 모른다.
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당신이 그 선수라고 상상해보라. 120분 동안 이미 경기를 치른 후인데 한 번 더 강슛을 날려 득점해달라는 요구를 받은 상황, 이 기회 아니 이 도전에 어떻게 접근하겠는가? “팀의 승리를 위해 골을 꼭 넣어야 한다”라는 생각이 들까? 아니면 “우리 팀이 지지 않으려면 골을 넣어야 한다”라는 생각이 들까? 각 접근법과 사고방식은 다른 마인드셋을 나타낸다.
연구원 기어 조르데와 에스터 하트만은 월드컵 역사상 나온 모든 승부차기를 분석했다. 선수가 자신의 차례가 왔을 때 어떻게 접근하느냐가 행동 방식을 바꾸고 공을 차는 방식을 극적으로 바꾼다는 것을 발견했다.
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80퍼센트 이상은 다른 사람들이 최선을 다하지 않는다고 답한다.
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결핍된 사고를 하는 사람들은 삶의 보상이 한정된 파이를 나눠 갖는, 즉 가능한 한 파이를 많이 차지해아 하는 경쟁이라고 믿는다. 풍요로운 사고를 하는 사람들은 삶의 보상이 확장되는 파이, 즉 협력을 통해 누구나 파이의 크기를 늘리고 자신이 원하거나 필요한 만큼 얻을 수 있다고 믿는다.
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내향 마인드셋을 가진 사람들은 우리 삶에서 상호간의 양질의 관계가 삶에서 하는 역할을 과소평가한다. 그들은 관계를 단기적이고 어떤 순간에 도움이 되는 기분 좋은 동반 관계 정도로 본다. 외향 마인드셋을 가진 사람들은 양질의 관계를 행복하고 만족스러운 삶의 핵심으로 본다.
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ㆍ 몫이 다 돌아갈 만큼 충분한 양이 없다는 두려움
ㆍ 무시당함에 대한 두려움
ㆍ 목표나 기대에 부응하지 못하는 것에 대한 두려움
이런 두려움이 있을 때 우리는 타인보다 자신을 더 걱정하며 자기를 보호하고 내향적이 된다.
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ㆍ 직원의 44%는 현재의 관리자가 생산력 향상에 도움이 되지 않는다고 생각한다.
ㆍ 직원의 60%는 관리자가 자존감을 손상시킨다고 생각한다.
ㆍ 직원의 65%는 급여가 올라가는 것보다 관리자가 바뀌는 것이 더 낫다고 생각한다.
ㆍ 직원의 82%는 관리자가 진실을 말한다고 믿지 않는다.
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마인드셋의 힘을 알고 나자 의문이 생겼다. “마인드셋이 그렇게 강력하다면 성공하기 위해서는 어떤 마인드셋이 필요할까?”
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하이즈먼 트로피를 거머쥔 최초의 대학 1학년생 맨지엘과 종합 199위에 그쳐 6라운드 드래프트에서 간신히 선발된 브래디를 보면 다음과 같은 의문이 든다. 어떤 사람들이 단점을 극복하고 성공할까? 무엇이 극도로 유능한 사람들을 실패하게 하는 것인가?
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고정 마인드셋인 사람들은 자신의 상태가 “가짐”인지 “못 가짐”인지 무척 신경 쓴다. 실제로 그들의 가치와 자존감은 “가짐”의 정도에 따라 달라진다. 이 때문에 자신의 이미지에 지나치게 신경을 쓰고, 이미지를 보호하는 일에 많은 노력을 들인다.…성장 마인드셋을 가진 사람들은 능력보다 노력에 따라 성취도가 달라진다고 믿기 때문에, 겉으로 보이는 것에는 신경을 덜 쓰고, 얼마나 성장하고 발전하며 나아가고 있는지에 대해 훨씬 더 많은 신경을 쓴다. 따라서 이미지나 외관에 초점을 맞추기보다는 발전이나 내면에 중점을 둔다. 단지 좋게 보이는 것을 바라는 게 아니라 선한 존재가 되기를 원한다. 따라서 그들은 잠재력에 도달하지 못하는 것을 두려워한다.…고정 마인드셋인 사람들은 도전의 크기에 민감하게 반응하는데, 이를 나타내는 지표는 “이것이 얼마나 많은 노력을 필요로 하는가?”이다. 만약 어떤 일이 쉽고 노력이 거의 필요하지 않을 것이라고 인식하면 실패할 가능성이 낮다고 보고 기꺼이 맡는다. 그러나 어떤 일이 힘든 노력을 요할 것이라고 인식하면 실패할 가능성이 높다고 보고 회피한다.
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2012년 구글은 “완벽한 팀”을 구축할 목적으로 최고 성과를 낸 팀의 비결을 찾기 위해 ‘프로젝트 아리스토텔레스’라는 이름의 대규모 프로젝트를 시작했다. 구글 임원들은 단순히 최고의 인재들을 모아놓으면 최고의 팀이라고 오랫동안 믿었기 때문에, 이제는 팀 구성을 살펴보기 시작했다. 재능, 성격, 직장 밖에서의 관계, 성별, 민족적 다양성 등의 다양한 조합을 분석했는데 이 심층 탐구에서 발견한 것은… 아무것도 없었다. 어떤 패턴도 나타나지 않았다. 그들은 다시 처음으로 돌아가 고유한 팀 문화를 만들어낸 역동성과 관계, 그리고 업무 습관을 검토했다. …1년 넘게 걸린 이 연구는 몇 가지 패턴과 결과를 보여주었다. 이러한 역동성, 관계, 습관이 팀의 생산성을 향상시키는 열쇠인 것 맞지만, 이제 가장 중요한 것이 무엇인지 알아내야 했다.
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나는 일에 몰입하는 데 가장 강한 원동력이 무엇인지 궁금했다. 나는 개인적으로 9개 기관 6만 명에 이르는 직원을 대상으로 분석을 했다. 내가 발견한 것은 직원이 “내 의견은 직장에서 중요하다”는 말에 매우 동의라고 답했다면, 직원들의 95%가 업무에 잘 몰입하고 있다는 것이다.
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나의 개인적인 마인드셋 연구에서 리더들은 개방적이라고 느끼는데 왜 부하직원들은 그 목소리가 들리지 않는지 이유를 분석했다. 만약 당신이 감독관, 이사, 매니저, 교사 또는 부모라면, 당신은 나의 결론에 놀라 눈이 동그래질지도 모른다.
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당신이 그 선수라고 상상해보라. 120분 동안 이미 경기를 치른 후인데 한 번 더 강슛을 날려 득점해달라는 요구를 받은 상황, 이 기회 아니 이 도전에 어떻게 접근하겠는가? “팀의 승리를 위해 골을 꼭 넣어야 한다”라는 생각이 들까? 아니면 “우리 팀이 지지 않으려면 골을 넣어야 한다”라는 생각이 들까? 각 접근법과 사고방식은 다른 마인드셋을 나타낸다.
연구원 기어 조르데와 에스터 하트만은 월드컵 역사상 나온 모든 승부차기를 분석했다. 선수가 자신의 차례가 왔을 때 어떻게 접근하느냐가 행동 방식을 바꾸고 공을 차는 방식을 극적으로 바꾼다는 것을 발견했다.
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80퍼센트 이상은 다른 사람들이 최선을 다하지 않는다고 답한다.
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결핍된 사고를 하는 사람들은 삶의 보상이 한정된 파이를 나눠 갖는, 즉 가능한 한 파이를 많이 차지해아 하는 경쟁이라고 믿는다. 풍요로운 사고를 하는 사람들은 삶의 보상이 확장되는 파이, 즉 협력을 통해 누구나 파이의 크기를 늘리고 자신이 원하거나 필요한 만큼 얻을 수 있다고 믿는다.
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내향 마인드셋을 가진 사람들은 우리 삶에서 상호간의 양질의 관계가 삶에서 하는 역할을 과소평가한다. 그들은 관계를 단기적이고 어떤 순간에 도움이 되는 기분 좋은 동반 관계 정도로 본다. 외향 마인드셋을 가진 사람들은 양질의 관계를 행복하고 만족스러운 삶의 핵심으로 본다.
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ㆍ 몫이 다 돌아갈 만큼 충분한 양이 없다는 두려움
ㆍ 무시당함에 대한 두려움
ㆍ 목표나 기대에 부응하지 못하는 것에 대한 두려움
이런 두려움이 있을 때 우리는 타인보다 자신을 더 걱정하며 자기를 보호하고 내향적이 된다.
--- 본문 중에서
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