모든 도전은 강물을 건너는 행위와 같다. 징검다리, 물살, 눈에 안 보이는 소용돌이를 꼼꼼히 조사해야 한다. 그리고 계획을 세운 뒤 건너편으로 가기 위한 첫발을 내디뎌야 한다. 강을 건너다 발이 미끄러질 수도 있다. 물에 빠질 수도 있다. 처음부터 다시 시작해야 할 수도 있다. 하지만 미끄러질수록 당신은 더욱 현명해진다. 이때는 잠깐 시간을 내서 그 과정에서 무엇을 배웠는지, 다음번에는 어떻게 계획을 세워야 할지 탐구해보자. 그래서 다음번에 또 거세게 흐르는 물길을 만났을 때는 대담하고도 느긋하게 건너게 되길 바란다.

성장하는 조직의 관리자에게는 사람을 잘 뽑는 일이 제일 중요하다고 해도 과언이 아니다. 내가 지금까지 면접하고 영입을 도운 사람이 수백 명이고, 그들이 또 영입한 사람이 수천 명이다. 만약에 내가 처음 일을 시작했을 때 누가 앞으로 내 결정이 그 정도의 영향력을 발휘할 것이라고 말했다면 미친 소리로 치부했을 것이다. 물론 많이 뽑는 것만이 능사는 아니다. 단 한 사람을 뽑더라도 훌륭한 인재를 뽑으면 팀의 성과가 크게 달라진다. 중요한 것은 채용이 해결해야 할 문제가 아니라 조직의 미래를 건설할 '기회'라는 사실이다.

아이디어 창출, 의사결정, 팀워크 강화를 위한 자리를 마련할 때는 모든 사람이 적극적으로 대화에 참여하게 유도해야 더 좋은 결과를 얻을 수 있다. 그래서 질문, 토론, 반박을 환영하는 분위기를 조성해야 한다. 나는 참신한 아이디어라고 생각해서 말했는데 다른 사람들은 속으로 말도 안 된다고 생각하면서도 입을 꾹 다물고 있다면 내게 득 될 게 없다.

팀원이 뛰어난 성과를 내지 못하는 주된 이유는 이미 말했다시피 '뛰어남'의 기준이 무엇인지 모르거나, 개인의 포부가 직무와 맞지 않거나, 자신이 인정을 받지 못한다고 생각하거나, 능력이 부족하거나, 다른 사람에게 방해가 되기 때문이다.

관리에 대한 조언은 대부분 장기적인 측면에 초점이 맞춰져 있다. 오늘 조금 아끼면 나중에 큰 보상으로 돌아온다고 한다. 하지만 조직에 급한 불이 붙었다면 이야기가 달라진다. 무슨 수를 써서든 일단 불부터 꺼야 한다.

나는 관리자가 하루 동안 처리하는 수많은 업무를 '목적', '사람', '프로세스'라는 세 개의 바구니에 나눠 담을 수 있다고 생각한다. 가장 첫 번째로 담아야 할 '목적'은 팀이 성취하고자 하는 결과를 뜻하며, 다른 말로 '왜'라고 할 수 있다. 하고 많은 일 중에서 왜 하필 '이 일'을 하려고 하는가? 왜 '이 사람들'과 함께 이 목표를 달성하는 데 시간과 에너지를 쏟아붓고 있는가? 우리 팀이 대박을 친다면 세상이 어떻게 달라질 것인가? '우리가 하는 일이 왜 중요한가'라는 물음에 모든 구성원이 비슷한 답을 갖고 있어야 한다. 팀의 목적이 존재하지 않거나 불분명하면 서로 기대하는 바가 달라서 갈등이 생길 소지가 있다.

우리는 가장 많이 어울리는 다섯 사람의 평균이 된다.

다른 사람들도 모두 제대로 플레이하고 있다면 나는 어떻게 플레이해야 하는가?물론 사람들이 항상 최적의 전략을 쓰지는 않고 합리적 전략조 차못쓸때가 많다. 하지만 나는 남들의 실력을 어느 정도 인정해주 는 것이 그들을 비플레이어 캐릭터nonplayer character, 약어로 NPC로 취 급하는 것보다 좋은 자세라고 생각한다.35 NPC란 비디오게임에서 주체성 없이 미리 정해진 대로 단조로운 행동만 하는, 자리 채우기용 캐릭터를 가리키는 용어다. 내가 게임이론을 보는 관점은 프랭크 시 나트라Frank Sinatra 가 뉴욕을 보는 관점과 같다. "거기서 성공할 수 있 으면 어디서든 성공 못 할까"(시나트라가 부른 <뉴욕, 뉴욕New York. New York>의 가사-옮긴이). 상대가 최고의 기량을 발휘할 때 잘 맞설 수있 다면 사실상어떤 게임에서든 승자가 될 것이다. 하지만 자기보다 못 한 사람의 허점을 악용하는 쪽으로 전략을 수립한다면 그 특정하고 협소한 상황을 벗어나서는 그 전략이 승리 전략이 될 가능성이 별로 없다. 피오리아에서 통한다고 해서 꼭 뉴욕에서 통한다는 보장은 없 다(일리노이주의 소도시 피오리아는 한때 인구 구성이나 지리 등에서 주류로 통 하는 미국 중부 문화를 대표하는 곳으로 피오리아에서 성공한 공연은 미국 전역 에서 성공한다는 통념이 존재했다-옮긴이).

관리자로서 직무를 훌륭히 수행하려면 장기적인 안목이 있어야 하고 탁월함을 널리 인정받아야 한다. 아무리 상황이 나쁘고 아무리 많은 일에 치인다고 해도 관리자로서 가장 중요한 임무는 팀원들이 최고의 성과를 내도록 돕는 것임을 잊지 말아야 한다.

나는 아직도 내가 관리의 전문가라고 생각하지는 않는다. 많은 것을 좌충우돌하며 배웠고, 내 딴에는 어떻게든 잘하려고 했음에도 수많은 실수를 저질렀다. 하지만 원래 모든 일이 다 그렇다. 일단 부딪혀보는 거다. 그러면서 뭐가 좋은 방법이고 나쁜 방법인지 깨닫는다. 교훈을 머리에 새긴다. 발전한다. 그리고 그걸 반복하고 또 반복한다.