하버드 경영 구루 램 차란의
디지털 시대, 새로운 경쟁우위

1970년대, 수백만 달러의 대형 컴퓨터가 기업의 정보를 처리했을 때 빌 게이츠는 앞으로 모든 사무실 책상과 각 가정에 개인용 컴퓨터가 놓여 있는 세상을 상상했다. 그는 그것이 거대한 시장이 될 것이라고 믿었다. 넷플릭스는 영화관과 유선 TV에서 보여주는 영화부터 언제 어디나, 심지어 전 세계에서 다양한 기기로 스트리밍되는 콘텐츠에 이르기까지 엔터테인먼트 공간을 기하급수적으로 확장하고 재정의했다. 디지털 대기업들이 서로 도전하고 있는 경쟁 환경에서는 ‘선발업체 우위’와 ‘승자독식’이 통하지 않는다. 선발업체들이 먼저 빠르게 확장할 수는 있지만, 그들이 만든 큰 시장이 무엇이든 다른 후발 업체들도 반드시 진입하며 승자들이 실제로 모든 것을 차지하지는 않는다. 적어도 영원히 갖지는 못한다.

싱가포르의 DBS 은행은 아마존과 알리바바를 경쟁상대로 ‘세계 최고의 디지털 은행’이 되었고 쇼피파이와 플립카트는 아마존이 독점하는 전자상거래 시장에서 대항마로 떠오르고 있다. 전통적인 소프트웨어 기업의 대표주자였던 마이크로소프트와 어도비는 기업고객 판매 중심에서 최종 사용자 서비스로 전환하였고, 항공기 부품업체였던 허니웰은 생명공학 플랫폼 제공자로 변신했으며 월마트는 공격적인 인수합병과 과감한 투자로 디지털화에 성공했다.

디지털 플랫폼의 가장 큰 힘의 근원은 완전히 새롭고 다양한 수익 모델을 지원하는 능력이다. 아마존의 자사 마켓플레이스에서 제3자 판매자들을 지원하기 위해 사용되었던 아마존 웹서비스AWS는 현재 이 회사의 가장 수익성이 높은 사업부서가 되었으며 결국 구글, 마이크로소프트, 알리바바, IBM 등도 이 시장에 뛰어들었다. 우버, 리프트, 디디추싱 및 기타 디지털 업체들은 알고리즘 없이는 사실상 처리할 수 없는 복잡한 계산을 바탕으로 제품과 서비스를 제공한다. 동일한 디지털 플랫폼을 통해 그들은 음식 배달과 같은 새로운 서비스와 수입원으로 영역을 확장하고 있다.

경쟁우위 다시 생각하기

디지털 시대의 경쟁우위는 소비자의 이익을 위해 디지털 기술을 활용하는 생태계 또는 네트워크를 구축하는 사람들에게 돌아가며, 이는 여러 수익 흐름으로 가는 길을 열어준다. 가장 강력한 생태계는 고객, 파트너, 기업 등 모든 참여자가 이익을 얻고 함께 폭발적인 매출을 올릴 수 있는 네트워크 효과를 창출한다. 하지만 생태계는 결코 영구적이지 않다. 세계가 이처럼 무서운 속도로 움직이고 있기 때문에 기술 변화는 계속 가속화되고, 소비자의 기대는 계속 진화하고 있으며, 새로운 파트너십을 찾고 오래된 파트너들을 퇴출하는 것이 일상화되었다. 위협적인 것은 각각의 회사가 아니라 이러한 회사가 구축하는 생태계이기 때문이다, 전통적인 자동차업계 라이벌이었던 BMW와 메르세데스는 적에서 파트너로 입장을 바꾸었으며 2019년 넷플릭스의 오스카상 수상을 두고 설전을 벌였던 스티븐 스필버그 감독도 결국 2021년 6월 넷플릭스와 전용 영화를 만드는데 합의했다.

성공적인 조직은 소비자의 취향과 기대치가 계속해서 변화하고 있음에 주목하고, 수익 모델의 기반이 되는 기술도 변화한다는 사실을 받아들인다. 경쟁우위의 새로운 원천이 등장하고 경쟁 지형 또한 계속 바뀔 것이다. 룰의 대전환이 일어나는 디지털 시대에 전통 기업들은 소비자(고객)의 마음속을 이해하고 엔드투엔드 경험을 개선하거나 재설계하면서 기업의 경쟁우위를 지속적으로 재검토하고 수정해야 한다.

성공하는 디지털 기업들의 6가지 경쟁우위

Rule 1 100배, 1000배의 시장에서 개인화된 고객 경험을 상상하라
Rule 2 알고리즘과 데이터는 경쟁의 필수 무기다
Rule 3 승자독식 사회는 끝났다. 생태계에서 협업하고 경쟁하라
Rule 4 막대한 현금을 창출하는 수익 구조를 만들어라
Rule 5 조직을 민첩하게 움직일 수 있는 소셜 엔진을 장착하라
Rule 6 디지털 시대를 이끌 수 있는 리더를 찾아라