코로나19가 시사하는 것은 서서히 진행되고 있는 변화가 어떤 특정 사건을 계기로 단번에 가속화할 가능성이 있다는 사실입니다. 기업 입장에서 보면 ‘앞으로 이렇게 될 것이다’고 하나의 예상 시나리오로 전략을 고정하는 것이 꽤 큰 위험이라고 할 수 있습니다. 그러면 어떻게 해야 할까요?
고객의 심리나 행동의 변화에 영향을 미치는 사회 변화를 늘 주시하고 그 변화에 대응하는 시나리오를 끊임없이 준비해 두는 수밖에 없습니다. 다수의 시나리오를 만들어두고 변화에 즉시 움직일 수 있도록 하는 것입니다.
그리고 하나의 사업이나 전달 방법에 집중할 것이 아니라 포트폴리오를 구성하여 다수의 대응책을 마련하고, 예측과 다른 방향으로 변화해도 유연하게 전환할 수 있도록 준비되어 있어야 합니다.
고객의 변화나 니즈를 실시간으로 모니터링하고 이에 맞춰 마케팅이나 경영의 노선을 바꾸는 유연성은 코로나19와 상관없이 어느 시대, 어떤 상황에서도 필요합니다. --- p.13~14

젊은 세대는 디지털의 영향을 받으며 20세기와 21세기를 살아왔습니다. …… 한편 기업에서 마케팅 중책을 맡고 있는 50대 이상의 사람은 대부분 젊은 시절 현장에서 직접 고객의 의견을 들으면서 정보를 수집했고, 그때의 마케팅 습관과 세계관을 그대로 가지고 있습니다. …… 윗사람은 윗사람대로 젊은 마케터를 이해하지 못하고 자신의 진부함을 돌이켜보지 않고 세대 간 유행의 차이일 뿐이라고 치부해 버립니다. 사실 그것은 세대 간 유행의 차이가 아니라 ‘전혀 다른 나라와 문화에서 태어나고 성장’한 정도의 차이입니다. …… 같은 회사에서 각 세대가 서로의 지견을 펼치지 못하는 것은 안타까운 일입니다. 어쩌면 서로 다른 나라에서 태어나 자랐다고 여기는 것이 서로의 간극을 좁히고 각자의 강점을 살릴 수 있는 방법일지도 모르겠습니다. 그리고 무엇보다 타깃 고객에 대해 잘 아는 현지인(세대)에게 맡기는 용기가 필요합니다. --- p.36~27


많은 제품 중 마음에 드는 것을 발견하면 적극적으로 SNS를 통해 정보를 발신하는 소비자가 증가하고 있습니다. 따라서 만드는 입장에서는 좋은 품질의 제품을 만들기만 하면 반드시 누군가가 알아주고 입소문이 나면 제품이 잘 팔릴 것이라는 소망을 갖게 됩니다.
그러나 현실은 다릅니다. 아무리 품질이 좋아도 전혀 알려지지 않고 전달되지 않고 사라진 제품이 수없이 많이 있습니다. 아무리 좋아도 알려지지 않으면 존재하지 않는 것과 마찬가지입니다. 그러므로 전달하는 노력을 게을리해서는 안 됩니다. …… 고객이 새로운 제품을 구입한다는 것은 다른 제품을 대체하든지 그 제품을 위해 새롭게 시간과 돈을 배분한다는 의미입니다. 그에 상응하는 가치=편익을 인지하도록 하지 않으면 고객은 움직이지 않습니다. 만드는 입장에서 좋은 제품을 만드는 것은 당연하며 구체적인 고객에게 독자적 가치=편익을 전달해서 좋은 제품을 인지하도록 하는 것이 출발점입니다.
--- p.13~14

일관성을 유지하면서도 올드해 보이지 않게 시대에 맞춰 능숙하게 조정해 가는 것이 중요합니다. 다만 주의해야 할 것은 힘들게 브랜딩을 해서 고가의 브랜드로 자리 잡았는데 지나치게 카테고리를 확장하면 가치가 떨어진다는 사실입니다.
프랑스 화장품 브랜드 입생로랑이 바로 그 예입니다. 입생로랑은 원래 패션에서 출발한 고급 브랜드였는데 브랜드 확장을 지나치게 해서 일용품에까지 로고를 붙이게 되자 고객에게 특별함을 줄 수 없게 되었습니다. 그 결과 높은 가격도 설정할 수 없게 되고 브랜드 이미지도 고급에서 멀어지게 되었습니다. 결국 브랜딩을 처음부터 다시 하지 않으면 안 되었습니다.
--- p.13~14


많은 유명 크리에이터와 일을 해본 경험상 그들을 통해 얻을 수 있는 효과가 사실상 그다지 크지 않음을 알게 되었습니다. 소비자들은 디자인이나 광고가 유명인의 손에 의한 것인지 어떤지 그 차이도 모르고 신경도 쓰지 않습니다. …… 그런데 소비자와 달리 유통 관계자들은 유명인 기용을 주목해서 봅니다. 연예인이나 크리에이터를 기용한 광고가 집행되었다고 하면 소매점이나 판매 파트너는 해당 제품이나 광고를 크게 다루고 매장의 눈에 띄는 위치에 제품을 진열하기도 합니다.
그러면 제품 노출이 증가하고 잠재 고객이 해당 제품을 만날 확률이 올라가기 때문에 단기적으로 매출이 증대합니다. 하지만 이런 경우는 매장 노출이 줄어들면 매출도 즉시 떨어집니다. 결국 유명 크리에이터의 활용은 소비자가 아닌 유통 채널의 반짝 이벤트로 끝나게 됩니다.
--- p.120~121


컨설팅을 하면서 문제점으로 느낀 것은 기존 제품에 아직 많은 잠재 고객이 있는데, 이를 놓친 채 기업들은 신제품을 계속해서 출시하여 그 개발 비용과 고객 유치를 위한 마케팅 비용이 겹쳐져 전체적으로 이익률이 떨어지는 일을 많이 한다는 것입니다. 아직 성장 가능성이 있는데 한계점일지도 모른다고 오해받고 있는 제품이 세상에는 많이 있습니다.
그 원인은 제품이 속한 카테고리의 전체 시장 규모를 파악하고 있지 않기 때문입니다. 이를 TAM(Total Addressable Market)이라고 하는데, 특정 제품으로 획득 가능한 시장 규모를 가리킵니다. 즉 기존 제품으로 획득 가능한 잠재 고객이 어느 정도 남아 있는지, 정말 신제품이 아니면 잠재 고객을 획득할 수 없는 것인지 등을 충분히 검토하지 않은 것입니다. “더 이상 시장이 성장하지 않을 것이다. 한계점에 이르렀다”라고 말하지만, 실제로 얻은 점유율은 전체의 몇 퍼센트에도 미치지 못할 수도 있습니다.
--- p.149~150

코로나19는 우리에게 여러 가지 사실을 알려주었는데, 그중 하나가 지금까지 없다고 생각했던 불요불급(不要不急)의 비즈니스가 사실은 존재한다는 것입니다. 위기 때에는 모두 불요불급의 제품은 구입하지도 사용하지도 않습니다. 그래서 정말 필요하거나 정말 급한 것이 아니라면 구입을 뒤로 미루게 됩니다. 이런 소비자 행동의 영향을 그대로 매출 감소로 받은 기업들이 적지 않게 있습니다. 만약 자사 제품이 불요불급의 것이라면 유사시에는 대책이 없습니다. 긴급히 필요로 하는 제품으로 포트폴리오를 구성해 두지 않으면 안 됩니다. …… 중소기업은 제품, 제공 방법, 지리적인 면 등에서 포트폴리오를 가질 수 없는 경우가 많습니다. 그럴 경우에는 변화에 대응할 수 있도록 기민하게 움직이는 것이 경쟁력이 됩니다. …… 코로나19 같은 앞을 예측하기 어려운 환경에서는 팔리지 않는다고 생각하면 즉시 다른 쪽으로 발상 전환을 해야 합니다. 상황을 읽을 수 없다고 상황만 지켜보면 나중에는 돌이킬 수 없게 될 수도 있습니다.