창업 아이템이 불법이라는 사실을 알고서도 창업할 수 있을까? 보통 사람이라면 당국에 몇 번 문의해보고 불법임을 확인하면 아마 그만둘 것이다. 불법이 아니어도 창업 성공률은 매우 낮다. 하물며 불법이라면 그 아이템을 합법으로 만들기 위한 투쟁도 해야 한다. 캘러닉은 먼저 허가를 얻기보다 나중에 용서를 구하겠다는 신념으로 리스크에 맞섰다. 이런 대담한 실행력이 우버가 성장하는 데 한몫했음은 틀림없다.
---「우버」중에서

‘아이디어를 현실화하는 가장 좋은 방법은 무엇인가?’라는 질문에 그는 ‘혁신은 유레카의 순간이 아닌 반복적인 시행착오를 축적한 결과’라며 이렇게 답한다.
---「다이슨」중에서

우리가 탁월한 서비스를 실천하지 못하는 이유는 그런 서비스를 알지도, 겪어보지도 못했기 때문이다. 경험한다면 그와 비슷한 정도의 서비스를 제공할 확률은 높아진다. 이런 점에서 징거맨의 탁월한 서비스 및 매뉴얼 등은 다른 기업들에 좋은 영향을 미치고 있다. 성공의 핵심은 자기 아이템을 최고로 만들어야 하고, 서비스로 마침표를 찍는 것이다. 그래야 그 아이템이 엄청난 힘을 발휘할 수 있다.
---「징거맨」중에서

“부정적 리뷰는 단기적으로 일부 매출 기회를 놓치게 만들지만 우리가 돈을 버는 때는 물건을 팔 때가 아닙니다. 고객이 구매 결정을 내리는 것을 도울 때입니다.”
---「아마존」중에서

“기업의 성장은 결국 환경에 나쁜 영향을 끼칠 텐데 그러면 기업이 성장을 해서는 안 됩니까?” 이본 쉬나드는 이렇게 답한다. “저는 성장에 반대하지 않습니다. 다만 인위적인 수요 촉진보다는 자연적인 가치 창출로 환경을 보호하는 건전한 성장을 희망합니다.”
---「파타고니아」중에서

타고난 약점은 오히려 삶을 더욱 강하게 해주는 밑천이 되며, 모든 운은 주어지는 것이 아니라 자신이 만들어가야 한다는 메시지다. 그는 사람을 다루는 데 탁월했는데, 그 이면에는 다음과 같은 생각이 자리 잡고 있었다. “세상에 사과하지 않고 넘어갈 수 있는 일이나 사과하지 않아도 괜찮은 사람은 존재하지 않는다.” 또 그는 기업의 성공 여부를 한마디로 정리했다. “자기 부하가 자기보다 훌륭하다고 생각하는가 아닌가에 따라 장사의 성패가 갈린다.”
---「미쓰시타 전기」중에서

마지막까지 정성을 다한다는 것은 힘들다. 하지만 창업을 하거나 조직을 꾸리는 사람들이라면 마지막까지 직원과 조직을 배려했던 제라드 클라이스터리의 모습을 시뮬레이션해보기를 바란다. 이런 마음을 품는다고 성공을 장담할 수는 없지만 결코 쉽게 무너지지는 않을 것이다.
---「필립스」중에서

소울사이클은 야외에서 타던 자전거를 실내 피트니스센터로 옮겨오면서 비즈니스 기회를 만들었고, 펠로톤은 소울사이클의 피트니스센터를 집 안으로 옮겨오면서 비즈니스 기회를 만들었다. … 소울사이클은 넷플릭스와 경쟁했다. 넷플릭스가 사람들의 운동시간을 빼앗는다고 생각했기 때문이다. 하지만 펠로톤은 지루한 운동을 신나는 콘텐츠로 바꾸었다. 펠로톤은 스스로 피트니스계의 넷플릭스가 되었다.
---「펠로톤」중에서

브랜드를 만드는 데는 물건의 기능적 가치를 넘어 새로운 가치의 창출이 중요하다. 몰스킨 노트는 ‘메모를 편리하게 할 수 있고, 복잡한 스케줄을 잘 기록할 수 있고, 디자인이 세련됐으며, 구매하면 후회하지 않을 것이다’가 아니라 ‘상상력을 끌어내야 하는 사람들이 자신의 상상력과 창의성을 끌어내는, 아직 글이 쓰이지 않은 책’으로 소비자에게 다가갔다. 몰스킨 노트는 기능적 가치를 넘어 새로운 가치를 찾아낸 것이다.
---「몰스킨」중에서

위대한 기업들의 혁신적 제품과 서비스를 컨설팅해주는 기업은 도대체 얼마나 더 혁신적이어야 할까? 답은 그리 먼 곳에 있지 않았다. 아이디오는 작은 실마리를 빌드업하는 프로세스를 갖추고 있었다. ‘딥 다이브’라는 브레인스토밍 회의였다.
---「아이디오」중에서

유능한 CEO가 되살릴 수 없을 만큼 엉망인 기업도, 무능한 CEO가 파괴할 수 없을 만큼 우량한 기업도 없다.