이제는 시장이 바뀌었고, 소비자가 바뀌었고, 조직 구성원이 바뀌었다. 숨 돌릴 틈 없이 계속해서 변화하고 있다. 대표적인 변화인 근무시간 단축에 대비하려면 업무 환경과 일하는 문화를 근본적으로 혁신해야 한다. 알맹이도 없이 질질 끄는 회의를 없애고, 쓸데없는 결재 단계를 축소하고, 구구절절 설명보다는 지표와 숫자 중심으로 명쾌하게 소통하고 리더는 실무자에게 권한 위임과 성과 코칭을, 실무자는 자율성을 가지고 자신이 맡은 역할과 책임을 자기주도적으로, 자기완결적으로 실행해야 한 다. 업무를 통해 기대하는 결과물과 고객 요구사항과 현장 상황을 반영하여 실행 방법에 대한 의사결정을 하도록 일할 수 있는 조직 문화로 변해야 한다.
--- p.25~26

기업은 일꾼이 아닌 주인을 간절히 원하고, 종업원이 아닌 자 신의 일의 성과에 대해 오너십을 가지고 일하는 성과 책임자를 진정으로 필요로 한다. 각자 역할 수행에 있어서만큼은 성과 책임자라는 점을 명심하고 자신이 맡은 역할에 충실해야 한다. 무대 위의 연극배우처럼 말이다.
--- p.52

사장은 자신이 추진하는 사업의 목표 고객을 구성원들 앞에서 자신 있게 설명할 수 있고 눈앞에 훤하게 떠올릴 수 있을 정도가 되어야 한다. 그래야만 고객들이 자기 회사의 제품과 서비스를 이용하는 단계를 면밀하게 분석하고 이를 근거로 성과 목표를 달성하는 데 있어서 결정적인 요인을 찾아낼 수 있다. 이렇게 되면 스스로 고객에게 차별화된 가치를 제공할 수 있는 방법을 알게 되며, 이를 토대로 임원, 팀장들과 함께 성공 확률이 높은 전략을 구체화할 수 있다.
--- p.67

많은 임원이 과거의 경험이나 실적 그리고 사장의 의사결정을 중심으로 현재에 해야 할 일을 예측한다. 하지만 임원이 단기적인 성과와 과거에 얽매이면 궁극적으로 향후에 이루고자 하는 미래의 비전이나 중장기적인 성과 목표를 비판적으로 보거나 축소시킬 가능성이 크다. 또한 본부나 사업 단위의 나아가야 할 방향을 제대로 제시하지 못하고, 적시에 필요한 의사결정을 내리지 못한 채 그저 사장의 업무 지시에 따라 수동적으로 움직이면서 메신저 역할만 하게 되는 경우도 있다.
--- p.175

자신의 팀원들을 가장 믿어야 할 사람은 팀장이다. 팀장이 팀원들을 믿고 그들이 전략을 자율적으로 실행할 수 있도록 권한을 과감히 위임해야 한다. 그래야 탁월한 성과를 창출할 수 있다. 그런데 욕심을 버리지 못하니 조직이 어떻게 되겠는가. 그런 팀장들은 처음에는 팀원의 사소한 행동이 눈에 거슬려서 지적하기 시작한다. 그렇게 ‘잔소리’를 하다 보면, 어느새 그들의 일하는 방식까지 간섭하며 본인의 입맛대로 통제하게 된다. 그런 식으로 자신의 아바타를 만들어 가는 것이다.
--- p.240

팀원으로서 자신만의 일하는 공식을 브랜드화하고 개발하는 일은 자신의 인생이 어디로 가고 있는지, 지금 노력하고 있는 방향이 맞는지 점검하는 일로 귀결된다. 직장 생활을 통해 얻고자 하는 소중한 가치들을 잘 만들어 내고 있는지, 단순히 돈을 벌기 위한 호구지책으로 직장 생활의 의미가 퇴색되고 있는 것은 아닌지, 안락한 현실에 안주하여 미래를 준비하는 일을 소홀히 하고 있는 것은 아닌지 돌아볼 수 있게 해 준다.
--- p.315

회의에서 가장 조심해야 할 것은 기강을 잡기 위해서 실행하는 회의다. 이유 여하를 막론하고 이미 일어난 잘못한 일에 대해서는 당사자가 스스로 반성하고 개선하게 해야지 상위 리더가 큰소리로 야단치고 질책한다고 해서 진정성 있는 반성이 제대로 이루어지지 않는다는 것을 명심해야 한다. 자칫하면 상위 리더의 분풀이나 화풀이의 장이 되고 마는 회의는 다시 한번 생각해 봐야 한다. (중략) 기대하는 결과물을 잘 모르면 현재 상태를 객관화할 수 없고 기대하는 결과물과 현재 상태를 제대로 모르면 문제를 알 수 없다. 문제를 모르면 해결할 수 없다. 회의에 방관자나 나그네로 참석하지 않게 하기 위해서는 역할과 책임의 기준을 사전에 명확 하게 부여해야 한다. 회의 하나만 생산적으로 혁신해도 직책별 역할 차별화의 문제는 많이 해결된다.