저자가 리더십 수업을 듣는 사람들에게 다음과 같이 질문했다.
“최상의 성과를 거두는 데 격려가 필요합니까?”
그 대답은 어떠했겠는가?
응답자 중 60퍼센트 정도만이 격려가 필요하다고 대답했다. 이전의 조사에서 격려를 많이 하는 리더와 일하는 사람일수록 더 높은 성과를 올린다는 결과가 나왔으므로 당연히 대부분 “그렇다”는 대답이 나올 줄 알았던 것이다.
격려는 필요 없어요. 그런 거 없어도 일을 잘할 수 있으니까요.”
“전 책임감도 있고 솔선수범하는 편이에요. 누군가 옆에 와서 일을 잘한다고 말하는 거라면 모를까, 격려를 바란다는 것은 일을 제대로 못하고 있다는 거 아닌가요?”
그래서 저자는 질문을 조금 바꿔보기로 했다.
“격려를 받으면 일을 더 잘하게 됩니까?”
이번에는 98퍼센트가 그렇다고 응답했고, 아니라고 한 사람은 겨우 2퍼센트였다.
긍정적인 피드백을 받으면 매우 만족스럽고, 격려를 받으면 일에 도움이 된다는 것이다. 그런데 왜 격려를 많이 받을 필요는 없다고 생각하는 것일까?
그것은 아마도 격려를 충분히 받아본 경험이 없어서 그것이 얼마나 중요한지 깨닫지 못했기 때문일 것이다.

▶ 격려의 7가지 필수 요소

마음을 격려하는 기술의 기초는 리더의 행동이다. 인지할 수 있고, 학습되고, 반복적이며, 사람들에게 특별한 느낌을 주면서도 기업의 목표 기준을 강화하는 행동임을 알 수 있다. 이 의견들을 통해 격려의 7가지 필수 요소를 찾아낼 수 있었다. 리더는 마음을 격려하기 위해 다음과 같이 행동한다.

1. 명확한 목표 기준을 설정한다.
2. 최상을 기대한다.
3. 관심을 기울인다.
4. 대상에 맞게 인정한다.
5. 이야기를 들려준다.
6. 함께 축하한다.
7. 모범을 보인다.


1. 명확한 목표 기준을 세워라

특수부대에 배치받기 위해 몇 주간 고된 훈련을 견뎌낸 병사들에 대한 재미있는 연구가 있다. 훈련의 막바지에 관문 하나가 남아 있었다. 완전군장하고 행군하는 것이었다. 당시 그 행군에 대한 신병들의 의욕은 엄청나게 높았다. 그 행군에서 뒤처지면 특수부대에 배치될 기회를 놓치게 된다는 것을 알고 있었기 때문이다. 행군을 위해 병사들을 네 분대로 나누었다. 행군 중에는 분대 간의 의사소통이 금지되었다. 각 분대는 같은 날 똑같은 지역에서 20킬로미터를 행군할 테지만 그들이 받은 구두 지시는 분대마다 조금씩 달랐다.

첫번째 분대의 병사들은 20킬로미터를 행군할 것이라는 정확한 지시를 받았다. 그리고 주기적으로 얼마나 걸었는지 들을 수 있었다.
두번째 분대는 “알고 있을 테지만 이게 바로 그 긴 행군이다”라는 말만 들었을 뿐, 아무도 정확히 얼마를 행군해야 하는지 알 수 없었다. 그리고 행군 중에도 얼마나 걸었는지 듣지 못했다.
세번째 분대는 15킬로미터를 행군할 것이라고 들었다. 14킬로미터를 행군한 후, 앞으로 6킬로미터가 더 남았다는 말을 들었다.
네번째 분대는 25킬로미터를 행군할 것이라고 들었다. 14킬로미터 행군 후 6킬로미터가 남았다는 말을 들었다.

행군이 끝난 뒤, 어떤 분대가 가장 좋은 성적을 거두고 어떤 분대가 스트레스를 가장 잘 견뎠는지 평가해보았다. 조사 결과 첫번째 분대가 가장 뛰어났다. 얼마나 행군해야 하는지 알고 주기적으로 행군한 거리를 들은 것이 최고 점수의 비결이었다. 두번째 분대의 성적이 가장 낮았다. “이게 제군들이 기다리던 바로 그 긴 행군이다”는 말만 들었지 전체 행군 거리가 얼마나 되는지, 또 얼마나 걸었는지 듣지도 못한 것이 이처럼 저조한 결과를 낳았다. 세번째 분대가 두번째로 높은 점수를 받았다면 놀랄 사람도 있을 것이다. 15킬로미터를 행군할 것이라고 듣고는 14킬로미터를 행군한 후 앞으로 6킬로미터를 더 가야 한다는 말을 들은 분대다. 의욕이 높았던 분대에게는 그 정도의 말은 네번째 분대의 경우처럼 실망스러운 것은 아니었다. 네번째 분대는 3등을 했다. 25킬로미터를 행군할 것이라고 들은 후 14킬로미터 지점에서 6킬로미터가 남았다는 말을 들었다. 아직도 많이 남았을 거라고 생각했는데 그보다 적게 남았다는 것을 알게 됐을 때가, 더 많이 남았다는 것을 알게 됐을 때보다 훨씬 힘이 빠진다. 발이 무거워지는 것이다.

위의 결과와, 또 이와 유사한 연구들을 통해 우리는 삶의 질을 높이는 능력에 대해 알 수 있다. 리더가 명확한 방향 감각과 피드백을 제공하기만 하면, 그 힘은 직원들이 자신들의 내면에서 최선의 힘을 이끌어낼 수 있도록 북돋워준다. 리더는 불가능한 일을 가능하게 만들고, 가능한 것을 현실로 만들기 위해 분투할 수 있는 의욕도 준다.

2. 최상을 기대하라

타인의 능력에 대한 믿음을 실증하는 예는 조직에서만 볼 수 있는 것이 아니다. 이런 일은 어디에서나 볼 수 있다. 아이다호의 사업가 돈 베넷에 대한 감동적인 일화가 있다. 베넷은 한쪽 다리를 잃었지만, 목발 두 개에 의지해 4,392미터의 레이니어 산 정상에 오른 최초의 사람이다. 등반의 고비는 베넷과 일행이 빙원을 건널 때였다. 등반가들은 미끄러짐을 방지하고 얼음을 파고 들어가 균형을 잡을 수 있도록 신발에 아이젠을 부착했다. 그러나 아이젠을 한쪽 발에만 착용하고 목발 두 개에 의지한 베넷은 빙판 위에서 꼼짝도 할 수 없었다. 빙원을 건너기 위해 생각할 수 있는 방법은 한 가지뿐이었다. 얼음 위로 넘어진 다음 몸을 최대한 앞으로 끌어당기고 일어서서 다시 넘어지는 것이었다. 그러니까 빙원을 넘어지면서 건너는 것이다. 이 특별한 등반에 함께한 그의 딸 캐시가 이런 아버지를 지켜보고 있었다. 팀 리더가 얼음에 구멍을 뚫어 베넷이 눈 위로 넘어져 빙원을 건널 수 있도록 하는 동안, 베넷의 딸은 네 시간의 사투 내내 그의 옆을 지켰다. 베넷이 눈으로 넘어질 때마다, 딸이 그의 귀에 대고 소리쳤다.
“할 수 있어요, 아빠. 이 세상에서 가장 훌륭한 아빠, 아빠는 할 수 있어요!”
이 이야기를 베넷에게 들었을 때, 우리는 그렇게 소리치는 딸이 없었다면 그가 빙원을 건너지 못했으리라는 생각이 들었다. 리더십이 무엇인지 알고 싶은가? 캐시가 한 것이 바로 리더십이다. 아버지에 대한 믿음과 격려의 외침이 베넷의 마음 깊은 곳을 감화시키고, 그의 결의와 헌신을 더욱 북돋웠던 것이다.

3. 관심을 기울여라

캘리포니아 지역의 유명한 코미디언이자 보호관찰관이기도 한 마이클 프리처드는 한 초등학교를 방문해 3학년 학생들과 이야기를 나누었다. 한 여학생에게 무엇을 배우느냐고 묻자 소녀는 수화를 배운다고 말했다. 프리처드는 그 대답에 흥미를 느꼈다. 초등학교 3학년 아이가 수화를 배우는 건 흔한 일이 아니었다. 그래서 프리처드는 그 소녀에게 어떻게 그런 것을 배울 생각을 하게 되었느냐고 물었다. 소녀는 가장 친한 친구가 초등학교 1학년 때부터 말하지도 듣지도 못하게 되었다고 했다. 그래서 그 친구와 의사소통을 할 수 있도록 수화를 배워도 되겠느냐고 엄마에게 물었다. 엄마는 허락한 뒤 소녀를 수화 교실에 데려다주고 다시 데려오곤 했다.
“이제 전 귀와 머리로만 듣지 않고, 눈과 가슴으로 들어요.”
소녀가 말했다.
정말 굉장한 교훈이 아닌가. 리더들은 모두 이 3학년 여학생에게 배워야 한다. 단순히 귀와 머리뿐 아니라 눈과 가슴으로 들으려면 주의를 훨씬 더 집중해야 한다. 단순히 말을 이해하기 위해서 듣는 것이 아니라 마음을 듣고 영혼을 보아야 하는 것이다. 이렇게 들어야만 진정으로 마음을 격려할 수 있는 능력을 얻을 수 있다.

4. 대상에 맞게 인정하라

인기 트레이너이자 강사인 스티브 파버가 강의 후 짧은 답례 편지를 받았다. 감사 편지는 수없이 받았지만 이번 편지는 특별했다. 스티브에게 왔지만 수신인은 스티브의 아들이었다는 점이 일단 독특했다.

스티브 씨의 아들에게
아버지가 일 때문에 집에 안 계실 때는 뭘 하실까, 매우 궁금하겠지. 아버지가 지금보다 더 많이 집에 계시면 좋겠는데 그렇지 못하면 분명히 참 힘들 때가 있을 거야. 지난 일주일간 아버지의 제자 중 한 사람으로서, 아버지께서 우리를 어떻게 도와주셨는지 네가 알고 싶어할지도 모른다는 생각이 들었단다.
너의 아버지께선 비즈니스 업무를 어떻게 하며, 그걸 어떻게 하면 더 잘할 수 있는지에 관해 유익한 지식을 많이 가지고 계시단다. 더 중요한 사실은, 사람들이 더 행복하게 살도록 도와주신다는 것이지. 게다가 이런 것들을 아주 재미있게 가르쳐주시기 때문에 선생님의 강의 시간엔 정말로 즐겁단다.
네가 아버지를 일주일간 우리에게 나누어주었던 것을 우리 모두 정말 고마워한다는 걸 알려주고 싶었어. 그리고 아버지가 집에서도 우릴 가르칠 때처럼, 혹은 그와 비슷하게 좋거나 재미있으시다면, 넌 정말 좋은 아버지를 둔 거란다.
네 아버지의 제자 중 한 사람
칼 잉글리시

이 감사 편지는 아주 평범한 것을 어떻게 특별한 이벤트로 변화시킬 수 있는지 보여주는 뛰어난 예다. 미시간의 잭슨에 있는 컨슈머스 에너지의 전력 송달 및 배전국 부국장 칼 잉글리시는 상대에 맞춰 인정할 줄 알았던 것이다. 그냥 카드 한 장 사서 강의를 잘 들었다는 형식적인 글을 쓸 수도 있었지만, 그는 그러지 않았다. 잉글리시는 관심을 기울였다. 그는 파버의 아들이 아버지가 하는 일에 대해 궁금해 한다는 것을 알아내려 마음을 쓰고 시간을 들였다. 그의 아들에게 편지를 써서 훌륭한 일을 하는 아버지를 칭찬했다. 이렇게 작은 노력이 조금 더 들어간 편지는 파버가 애지중지하며 남들에게 보여주고 싶어하는 특별한 것이 되었다.

5. 이야기를 들려주어라

스탠퍼드 대학교의 조직사회학자 조앤 마틴과 멜라니 파워스는 대체로 숫자에 민감하고 매우 경쟁적이며 의심이 많은 청중이라 할 수 있는 MBA 학생들을 대상으로 이야기의 효과를 연구했다. 마틴과 파워스는 어떤 회사가 일시 해고 예방 정책을 정말로 실시했다는 것을 학생들이 믿도록 하기 위해 네 가지 방법을 사용하고 각각의 설득력을 비교했다. (1)이야기만 사용 (2)통계자료만 사용 (3)통계자료와 이야기를 사용 (4)정책 발표문을 사용한 네 경우 중 어느 때 가장 신뢰를 보였을까? 정답은 이야기만 사용했을 때다. 이야기만 들은 학생들은 그 정책에 대한 주장을 다른 그룹의 학생들보다 더 믿었고 몇 달이 지난 후에도 이 일을 가장 잘 기억했다.

6. 함께 축하하라

매스웍스에서는 성과를 축하하는 것이 문화의 일부가 되었다. 그 예로 10주년 창립기념일을 들 수 있다. 그날을 색다르게 보내고 싶었던 그들은 아주 공을 들여서 ‘주워 모으기 게임(scavenger hunt:지정된 물건을 사지 않고 빨리 모으면 이기는 게임―옮긴이)’을 계획했다. 주최측은 그날 하루를 위해 비밀리에 음성 메일 프로그램을 만들어 직원들이 힌트를 찾아낼 수 있도록 했다. 모든 팀은 숨겨진 보물을 찾아 본사 건물 전체를 누볐다. 직원들은 두 시간 동안 회사의 역사를 즐겁게 상상하면서 기분 좋게 돌아다녔다.
또 소프트웨어 상품을 업그레이드한 MATLAB 5를 출시하자, 회사에서는 건물 두 층에 나인 홀의 미니 골프 코스를 만들었다. 처음으로 500만 달러의 수익을 올린 달에는 리틀 사장이 회의를 소집해 모두 의자 밑을 살펴보라고 했다. 직원들은 의자 밑에 500달러짜리 지폐가 붙어 있는 것을 발견했다. 또 여름 피크닉이 있다. 직원과 가족들은 매년 여름에 한 차례 주말을 이용해 골프, 행글라이딩, 산악 자전거, 파티 등을 즐길 수 있다. 이 모든 행사는 리틀 사장과 그의 부인 낸시가 주관한다.

7. 모범을 보여라

구성원들의 마음은 행동에 의해 움직인다. 행동은 리더의 신뢰성에 대한 증거이다. 이런 점에서 리더를 위한 확실한 처방은 바로 이것이다.

DWYSYWD(Do what you say you will do):당신이 하겠다고 말한 일을 하라.

여기에는 두 가지 필수 요소가 있다. 먼저 말하고 다음에는 행동하라는 것이다. 리더가 모범을 보이려면 자신의 가치 기준을 명확히 해야 한다. 자신이 무엇을 표상하는지 알아야 한다. 그러나 말만으로는 부족하다. 리더는 말을 반드시 실제 행동으로 옮겨야 한다. 자신의 신념에 따라 행동해야 한다.
그러나 DWYSYWD는 리더십에 필수이지만 이것이 전부는 아니다. 당신이 하겠다고 말한 일을 하면, 개인적으로 믿을 만한 사람이 될 수는 있지만 믿을 만한 리더는 되지 못할 수도 있다. 리더는 사람들의 집단을 대표하는데, 그 구성원들에게도 요구와 관심사, 가치 기준, 비전이 있다. 모범을 보이기 위해서, 또한 리더로서의 신뢰를 쌓고 강화하기 위해, 리더가 되고자 하는 우리는 집단의 목표와 열망들을 행동으로 보여야 한다.

DWWSWWD(Do what we say we will do):우리는 하겠다고 한 것을 한다.

DWWSWWD는 리더가 모범을 보이고 리더로서의 신뢰를 유지하는 데 필요한 것들을 보여준다. 우리는 이를 ‘말－우리－행동’ 과정이라고 이름 붙였는데, 리더는 반드시 다음과 같아야 한다는 뜻이다.

자기 자신과 타인들의 가치 기준 및 신념을 확실히 한다.
구성원들을 공통의 가치 기준으로 통합한다.
가치 기준을 매일 실천하고 다른 사람들의 행동적인 헌신을 끊임없이 강화하면서 그들의 헌신을 공통의 가치 기준에 집중시킨다.

자신의 목소리를 찾아라

몇 년 전 짐과 도나 쿠제스는 한 예술가 친구와 함께 화가 리처드 디벤콘의 회고전에 참석했다. 전시장을 거의 다 둘러보았을 무렵 친구가 이렇게 말했다.
“예술가의 생애에는 확실히 세 시기가 있어. 처음에는 바깥 풍경을 그리는 거야. 두번째는, 내면의 풍경을 그리지. 세번째 시기에는 우리 자신을 그린다네. 그때부터 자신만의 독특한 스타일이 생기기 시작하지.”
우리가 들어본 것 중 가장 중요한 예술 감상법 강의였다. 이것은 리더십의 기술을 이해하는 데도 똑같이 적용된다. 초보 리더는 자신의 외부에 있는 바깥 풍경을 그린다. 유명한 리더들의 전기나 자서전을 읽는다. 노련한 간부나 헌신적인 학자가 쓴 책을 읽는다. 동기 부여 전문가들의 테이프를 듣고, 숙련된 조교의 트레이닝 프로그램에 참가한다. 모두 기초와 수단, 기술을 정복하기 위해서이다. 처음에는 서투르고 성공보다는 실패할 때가 더 많다. 하지만 곧 발언도 쉽게 하고, 회의도 좀더 세련되게 주재하며, 직원들을 멋지게 칭찬할 수 있게 된다. 이것은 필수적으로 거쳐야 할 과정이다. 야심만만한 리더는 야심만만한 화가와 마찬가지로 절대 기초를 건너뛸 수 없다. 그러다가 어느 날 밤 문득 회의가 인다. 지난번에 한 발언이 얼마나 기계적이고 천편일률적이었는지, 지난번 회의는 얼마나 틀에 박힌 지루한 것이었는지, 지난번 직원과의 만남은 얼마나 지겹고 공허했는지 알아차리게 되는 것이다. 내가 한 말이 내 것이 아니고 다른 사람의 것이며, 그 기술은 마음에서 우러나온 것이 아니라 책에서 나온 것이라는 두려운 생각에 눈을 뜨게 된다.

정말 끔찍한 순간이다. 좋은 리더가 되는 법을 배우려고 그렇게 많은 시간과 에너지를 투자했는데, 갑자기 그 모든 것이 아무 쓸모 없음을 깨달았기 때문이다. 그 모든 것이 공허하게만 보이고, 마치 사기꾼이 된 것 같은 기분이 든다. 이제 내면 풍경 속의 어둠을 응시하면서 그 속에 무엇이 있는지 생각해보기 시작한다.

이 같은 깨달음으로 야심만만한 리더에게는 집중적인 탐험의 시기가 시작된다. 새로운 요소를 혼합하고 시험하는 시기, 창안하는 시기, 기술과 트레이닝과 대가의 방식과 타인의 충고를 넘어서는 시기. 이 시기에 몸을 맡기고 고된 실험과 고통스러운 순간들을 거치고 나면, 세번째 시기로 들어서게 된다. 캔버스 위에 남긴 추상적인 터치들이 모두 진정한 당신 자신의 모습을 표현한다.