리더십에 대한 가장 잘못된 믿음은 어떤 사람은 리더십 자질이 있고, 어떤 사람은 그런 자질이 없다고 판단하는 것이다.
--- p. 32

자기 능력을 과시하지 않고 다른 사람들의 의견을 경청하며 일상에서 일과 놀이가 잘 어우러질 때 리더십, 일, 그리고 삶에서 성공이 가능해진다. 리더십은 리더와 구성원 사이에 이루어지는 과정이기 때문에, 리더십을 논의할 때 리더십의 역학을 빼고 논할 수 없다.
--- p. 47

가치는 당신 행동의 근간이 되는 것이다. 이는 도덕적 판단, 개인 및 조직 목표에
대한 몰입, 다른 사람을 대응하는 방법 등 삶의 모든 면에 영향을 끼치기 때문이다. 매일 수백 가지 사안을 결정할 때, 가치는 의식적이든 무의식적이든 행동의 지침으로 작용하며 한계를 설정하는 기준이 된다.
--- p. 74

단 하루만이라도 조직에서 직원, 관리자, 수퍼바이저, 부하 직원, 계층, 직급 또는
위계질서라는 표현을 쓰지 않으려고 노력해보자. 대신 동료, 팀 구성원, 파트너라는 용어를 사용해보자. 조직에서 사용하는 어휘는 사람을 쉽게 특정한 사고의 틀에 가둬 역할과 관계를 규정한다. 모범적인 리더들은 그들이 사용하는 말의 위력을 인식하기 때문에 자신이 사용하는 언어를 이해하고 주의를 기울인다.
--- p. 99

미래의 목표를 향해 전진하려면 먼저 당신이 지나온 과거를 돌이켜봐야 한다. 정면을 응시하기 전에 뒤를 돌아보면, 더 먼 미래를 바라볼 수 있다. 과거를 이해하는 일은 당신이 왜 그러한 목표나 이상을 중요하게 생각하는지, 그리고 그것을 실현하는 것이 얼마나 우선순위가 높은 일인지 문제의 핵심과 패턴, 신념 등을 파악하는 데 도움이 된다.
--- p. 122

사람들을 동참시킨다는 것은 목적에 대한 열정의 불씨를 일으키고, 역경을 넘어설 수 있게 마음을 움직이는 것이다. 조직에서 놀라운 변화가 일어나게 하려면, 이유를 불문하고, 구성원의 이성과 감성을 몰입시켜야 한다. 우선 그들이 의미 있고 중요하게 생각하는 강한 포부가 무엇인지 이해하면서 시작해야 한다
--- p. 143

스타벅스 프라푸치노는 고객이 찬 혼합 음료를 마시기 위해 옆 매장으로 옮겨가는 것을 망연자실하게 지켜봐야 했던 지역 매니저 다이너 캠피언(Dina Campion)의 아이디어로 시장에 출시되었다. 스타벅스는 처음에 커피 혼합 음료를 판매하지 않았고, 본사는 혼합 음료를 메뉴로 등록해달라는 현장의 요청을 번번이 거절했다. 하지만 다이너는 여기에 주저앉지 않고, 매장에서 자기의 아이디어를 시도해보려는 생각으로 가득 차 있었다. 그는 자신의 취지에 동조하는 시애틀 매장 직원 한 사람을 설득했고, 그는 아이디어 실험에 필요한 혼합기를 매장에 사다 주었다. 그들은 허락을 구하지 않고 변화를 주도했다. 매장에서 직접 제품을 만들어 고객을 대상으로 시음회를 실시했다. 점점 더 많은 사람이 이 음료를 찾자, 회사도 마침내 신제품 음료 개발에 자금을 투자하기로 했다. 여러 번의 연구 끝에 이 제품은 더 큰 시장에 출시될 수 있었다. 프라푸치노는 스타벅스 역사상 가장 성공한 신제품으로 기록되었다.
--- p. 176

모범적인 리더들은 현실을 받아들이지만, 실패를 쉽게 인정하지 않으며, 자기 연민이나 슬픔에 사로잡히지 않는다. 그들은 다시 앞으로 나아가려고 전열을 정비하고, 실패한 원인을 재평가한다. 의견 차이를 극복하기 위해 자신이 내린 결정을 공유함으로써 상대방의 마음속에 영향을 준다.
--- p. 204

신뢰는 강력하게 전염된다. 다른 사람들을 믿을 때, 다른 사람들도 당신을 믿을 가능성이 매우 크다. 하지만 신뢰와 마찬가지로, 불신도 상대방에게 똑같이 전염된다. 불신감을 드러내면, 상대방도 당신에 대해 신뢰감을 보이는 데 주저할 것이다. 본보기를 보이고 완벽하게 하고 싶은 욕구를 기꺼이 버리는 것은 본인의 선택에 달려 있다.
--- p. 225

리더는 구성원에게 역량과 자신감을 길러주어 더욱 합당한 자격을 갖게 도와주고 일에서 능력을 발휘하게 해야 한다. 그렇게 된다면 구성원도 그 역할에 맞는 자격과 능력을 갖추고 효과적으로 일하게 된다. 또 자신을 재량권을 가진 리더라고 생각할 것이며, 혼자의 힘으로는 놀라운 성과를 이룰 수 없다는 점을 인식할 것이다. 모든 구성원을 더 현명하게 만드는 것은 모든 리더의 의무다. 요즘 같은 세상에서 성장이 정체되고 일을 통해 배우지 못한다면, 직원들은 더 좋은 기회를 찾아 직장을 떠날 가능성이 커진다.
--- p. 260

어떤 연구에서 학자들이 수백 명의 사람에게 같은 과제를 주고, 그들이 이 과제를 얼마나 잘 수행했는지 평가했다. 그들 중 일부는 칭찬을, 일부는 비판을 받았지만 일부는 아예 성과에 대한 피드백을 받지 못했다. 그들의 성과가 어떠했는지 아무런 말도 듣지 못한 사람들은 비판을 받은 사람들과 마찬가지로 자신감에 타격을 입었다. 긍정적인 피드백을 받은 사람들은 성과가 향상되었다. 성과에 대해 아무 말도 하지 않는 것은 구성원, 리더, 조직 누구에게도 도움이 되지 않는다. 사람들은 피드백에 목말라 한다. 그들은 자기가 얼마나 잘하는지 알고 싶어 하며, 무소식은 나쁜 소식만큼이나 부정적인 영향을 가져온다. 실제로 사람들은 아무런
소식도 듣지 못하는 것보다는 안 좋은 소식이라도 듣고 싶어 한다.
--- p. 279

직장에서 누리는 즐거움은 사치가 아니다. 개인이 경험한 최고의 리더십은 힘든 일과 즐거움이 결합한 결과였다. 사실 인터뷰에 응한 사람들은 팀원들과 서로 함께 나누는 기쁨과 즐거움이 없었다면, 최고 성과 달성에 수반하는 일의 압박감과 강도를 도저히 견디지 못했을 것이라고 고백한다. 동료와 함께하는 일에서 즐거움을 느낄 때, 구성원은 일에 대해 보람을 더 느낀다.
--- p. 301

이 책에서 우리는 놀라운 성과를 이룩한 평범한 사람의 이야기를 들었다. 우리는 일상에서 찾을 수 있는 리더에게 포커스를 맞췄다. 리더십은 지위나 명성과 무관하기 때문이다. 조직에서 행사하는 권한이나 의사 결정권과도 상관없다. 리더십은 유명인사나 부자한테만 자격이 주어지는 것도 아니다. 어떤 가문에서 태어났는지도 중요하지 않다. 그들은 CEO, 사장, 장군, 수상처럼 조직의 정점에 있는 사람들도 아니다. 영웅에게만 해당하지 않는다. 리더십은 관계와 신뢰, 열정과 확신 그리고 궁극적으로 ‘무엇을 어떻게 하는지’와 관련된다.