한 제조업체의 마케팅 부서에서 B 팀장이 있었습니다. 그는 팀의 성과를 높이기 위해 모든 팀원과의 소통에 OKR 방식을 도입했습니다. 분명한 목표를 세우는 것이 중요하다고 믿었기 때문이죠. 하지만 팀원 중 한 명인 C 씨는 신입사원으로, 조직 문화와 업무 수행 방식에 아직 익숙하지 않았습니다. OKR 방식이 너무 생소했고, 목표 설정이 불분명하다고 느껴 혼란스러워했죠. 하지만 팀장에게 이를 충분히 설명할 기회가 없었습니다. 결국 C 씨는 목표 달성에 대한 압박감을 느끼며 혼란스러워했고, 성과도 점점 떨어졌습니다. 팀장 B는 OKR 방식을 고수하며 C 씨가 적응할 것이라고 믿었지만, 그 결과 C 씨는 불통과 압박을 느끼며 성과의 하락까지 이어지게 된 것입니다. 이런 상황에서 B 팀장이 만약 OKR만을 고집하지 않고, C 씨와 개별적인 멘토링이나 코칭을 통해 더 깊은 대화를 시도했더라면 어땠을까요? 더 나은 결과를 기대할 수 있었을 겁니다. 이처럼 리더는 상황에 맞게 소통 방식을 유연하게 사용할 줄 알아야 합니다.
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말 그대로입니다. “나도 그래.”는 공감이 아닙니다. 왜 그럴까요? 공감이란 단순히 상대방의 말을 듣고 비슷한 경험을 공유하는 것이 아닙니다. 공감은 “상대방의 입장에서, 그들의 감정을 느끼고, 그 감정을 알아차리고 표현하는 것”입니다. “나도 그래”라는 말에는 상대방의 감정을 느낀 후 그것을 표현한 내용이 없습니다. 단순히 나도 같은 상황에 있었다는 공유만 있을 뿐, 그들의 감정을 진정으로 이해하고 그에 반응한 것은 아니죠.

공감의 가장 중요한 핵심은 바로 상대방의 감정을 알아차리는 것입니다. 상대방의 감정을 알아차리기 위해서는 우리가 상대방이 사용하는 단어(Word), 목소리(Voice)의 톤(Tone), 그리고 몸짓(Body Language)에 주목해야 합니다. 여기서 중요한 점은 단지 어떤 단어나 몸짓이 어떤 감정을 가리키는지를 아는 것이 아니라, 그것을 실제로 표현하는 것입니다.
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팀원이 감정적으로 토로하는 말들이 때때로 변명처럼 들릴 수 있습니다. 이럴 때 우리는 어떻게 반응해야 할까요? 사실 여부보다 중요한 것은, 그 변명이 설사 사실이 아니더라도 이를 통해 팀원의 업무에 힘을 실어주는 것입니다. 변명할 정도로 팀원이 노력한 부분이나 시도한 점을 발견하여 인정해 주세요. 팀원의 노력을 인정하는 것은, 그 변명의 진실 여부와는 상관없이 팀원과의 신뢰를 강화하고, 업무에 대한 동기부여를 제공하는 중요한 방법입니다. 이를 통해 팀원은 자신의 노력과 시도가 리더로부터 인정받고 있다는 느낌을 받을 수 있으며, 더욱 업무에 열정을 가지고 임할 수 있게 됩니다.
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‘다름 아니라…’라는 말을 꺼내며 면담 의도를 드러내셨습니다. 시기적으로 구성원의 마음이 더 열리고 나서 의도를 말씀하시는 것이 좋습니다. 편안한 내용으로 조금 더 일상적인 이야기를 나눠주세요. ‘가격 재조정’과 같은 주제는 구성원에게 다소 예민하게 느껴질 수 있습니다. 리더님께서는 질책할 목적이 아니셨음에도… 구성원은 자책할 수 있거든요. 특히, 리더님께서 ‘작년에’, ‘어느 정도 조정’을 언급한 순간, 구성원은 질책으로 감지하여 마음과 생각을 닫아버릴 수도 있습니다. 열린 질문을 활용하여 긴장감을 풀고 구성원으로부터 많은 표현을 이끌어 내도록 해주세요. ‘올해 시작하면서… 작년에는 이책임님 거래선들과의 계약 과정은 좀 어땠었나요?’ ‘가격 재조정에 대해 어떻게 생각해요?’
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침묵은 리더가 구성원의 이야기를 충분히 들을 준비가 되어 있음을 나타내며, 구성원에게 더 많은 이야기를 할 수 있는 기회를 줍니다. 구성원과 리더가 주거니 받거니 대화를 나누던 도중, 구성원이 할 얘기를 다 하고 난 뒤에도 리더가 바로 말하지 않고 잠시 침묵을 유지하면, 구성원은 리더의 침묵을 느끼며 자신의 생각과 감정에 더 집중할 기회를 갖게 됩니다. 그리곤 더욱 깊이 표현할 수 있게 됩니다.

사람들은 일반적으로 침묵을 견디기 어려워합니다. 침묵의 순간이 어색하고 불편해서 먼저 말을 꺼내는 사람도 적지 않습니다. 이렇게 꺼낸 말들은 단순히 침묵을 깨기 위한 것인 경우가 많아 준비되지 않은 생각이나 감정으로 표현되는 경우도 있습니다. 이러한 상황에 대해 누군가는 빈말이나 쓸데없는 표현들이라 할 수도 있지만, 오히려 이렇게 준비되지 않은 생각과 감정은 가장 진솔한 생각이거나 내면의 깊은 감정으로서 면담 전체에 있어 긍정적인 요소로 작용하기도 합니다.
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성과가 좋은 구성원들은 스스로 동기를 가지고 움직입니다. 그들은 리더가 굳이 뒤에서 밀어붙이지 않아도 자발적으로 높은 성과를 내며, 리더는 이들에 대해 큰 걱정을 하지 않아도 됩니다. 반면 성과가 낮은 구성원들은 아무리 좋은 정보를 제공해도 좀처럼 행동으로 옮기지 않는 경우가 많습니다. 결국 이 차이는 ‘스스로 하고자 하는 의지’에서 비롯된다는 것을 알 수 있습니다.

우리의 목표는 어떻게 하면 구성원들이 스스로 하고자 하는 의지를 가지도록 도울 수 있는가입니다. 이는 마치 자동차의 엔진과 같습니다. 구성원이 스스로 움직일 수 있는 동력, 즉 내적 동기가 필요하며, 이 동기를 제공하는 것이 바로 리더가 구성원과 수행하는 면담의 핵심 역할입니다. 푸시하는 방식의 리더십은 일시적인 효과를 낼 수는 있지만, 장기적으로는 구성원의 저항감을 불러일으킬 수 있습니다. 구성원들이 진정으로 안정감을 느끼고 스스로 움직이도록 돕는 것이 더 효과적입니다.