성공적인 의사결정은 6단계 과정을 거친다
성공한 경영자는 어떻게 의사결정을 내릴까? 항상 위험 부담이 큰 의사 결정을 하는 것은 아니지만, 경영자의 단 한 번의 잘못된 판단은 경우에 따라서 매우 치명적인 결과를 낳을 수 있다. 피터 드러커는 이 원리를 쉽게 설명하기 위해 의사결정을 6단계로 나누었다.
의사결정 6단계의 과정은 다음과 같다. 우선 첫 번째 단계는 문제를 분석한다. 주어진 문제가 일반적인 문제인지, 예외적인 문제인지, 정해놓은 규칙이 없는 새로운 개념인지 확인한다. 두 번째 단계는 문제에 대한 정의를 내리고, 세 번째 단계는 그 문제에 가능한 답을 열거한다. 네 번째 단계는 ‘경계 조건’에 맞춘 수용 가능한 해결책보다는 ‘옳은 답’으로 결정을 내린다. 다섯 번째 단계는 세부적인 실행 방안을 결정하고, 마지막 단계는 의사결정 내용이 현실성이 있는지, 유용한 것인지 살펴본다.

탁월한 선택에는 올바른 교환이 필요하다
의사결정을 내릴 때 한 가지 기준으로 비교해서 결론을 내리는 경우만 존재하는 것은 아니다. 다양하고 복잡한 대안들 중 여러 가지 판단 기준 중 우선순위를 정해서 대안을 지워나가는 방식을 맞교환법이라고 한다. 이 기법은 경영뿐 아니라 개인적인 사안에도 적용할 수 있는 손쉬운 방법으로 복잡한 현대사회에서 논리적인 결정을 내리기 위해서는 반드시 알아두어야 할 실용적 방법이다.

케프너-트리거 기법
케프너-트리거 기법은 상황 분석-문제 분석-결정 분석-잠재문제 분석이라는 합리적 프로세스를 기본 골격으로 하고 있으며, 40여 개국에서 100만 명이 넘는 경영자 및 관리자가 활용하는 학습 시스템이다. 이 책에서는 공장에서 불량률 증가 문제를 겪으면서 그 문제 상황을 파악하고 문제를 해결해 가는 모습을 보여주고 있다. 이 사례를 통해 우리가 의사결정 과정에서 흔히 저지르게 되는 실수나 잘못된 판단의 유형도 살필 수 있을 것이다.

의사결정을 방해하는 것들
잘못된 의사결정을 내릴 때 주로 그 원인으로 이야기 하는 것은 ‘대안이 명확하게 제시되지 않았다’ ‘정확한 정보를 수집하지 못했다’ ‘비용과 이익이 정확하게 고려되지 않았다’ 등의 이유이다. 그러나 잘못된 의사결정을 내리는 경우는 의사결정 과정보다 결정권자의 심리 상태에 오류의 책임이 있는 경우도 있다. 때로 인간의 두뇌 회전 방식은 결정을 내리는 데 있어 방해가 되기도 한다.
올바른 의사결정을 방해하는 심리적 함정으로 ‘고정관념의 함정(anchoring trap)’ ‘현상 유지의 함정(status-quo trap)’ ‘매몰비용의 함정(sunk-cost trap)’ ‘증거 찾기의 함정(confirming evidence trap)’ ‘구성의 함정(framing trap)’ ‘지나친 자신감의 함정(overestimate trap)’ ‘신중함의 함정(prudence trap)’ ‘회상능력의 함정(recallability trap)’ 등이 소개되어 있다.
그리고 6개 기업의 165명의 최고경영자를 대상으로 한 행동 연구에서 경영자의 의사결정에 있어 인간관계가 방해가 되는 경우를 소개하고 있다. 기업 내에서 회의나 논의를 통한 의사결정에서 상하관계나 조직 내 역할 등의 인간관계 때문에 올바른 의사결정을 그르치는 경우도 있다.

부분적인 정보만으로도 의사결정을 할 수 있다
현대인들은 정보의 홍수 속에 살고 있다. 의사결정을 할 때에도 오히려 지나치게 많은 정보 때문에 혼란을 겪기도 한다. 현재 새로운 의사결정 모델이 개발되고 있는데, 이 모델은 부분적인 정보로 시작하지만 새로운 정보를 잘 활용할 수 있도록 도와주고, 광범위한 목적과 목표를 달성하는 데도 도움을 준다. 이 모델은 보통 의사들이 많이 사용하고 있다. 의사들은 초진을 할 때 자신의 모든 지식과 기술 등을 동원하지 않는다. 치료 목표를 세우고 거기에 도달하기 위해서는 시행착오를 거치게 마련이다. 가령 X약을 X날 동안 사용한 뒤 효과가 없으면 Z약을 시도한다. 경영자들도 의사결정의 융통성과 적합성을 높이기 위해 이 방법을 사용할 수 있다. 다시 말해 의사결정을 전략적으로 연기?보류하거나, 여러 가지로 분리함으로써 갑자기 찾아온 다른 기회를 활용하거나 예상하지 못한 비용을 대신해 메우기도 한다.

인간적 감성과 느낌에 귀를 기울여라
최고경영자들 가운데는 중요한 결정을 내릴 때 논리적인 분석에 의존하기보다 ‘직감’이나 ‘배짱’ ‘육감’ 혹은 ‘내면의 소리’를 믿는다는 사람이 많다.
의사결정에서 ‘육감’이 중요한 이유는 첫째, 인간의 의식은 여러 가능성에 대한 분석을 미처 인식하지 못하지만 그러한 여러 가능성을 여과 처리하는 데 중요한 역할을 하는 것은 여전히 인간의 감성과 느낌이라는 사실이다. 둘째, 다양한 분야에서 활동하는 전문가의 판단은 패턴이나 규칙으로 정형화할 수 있으며, 따라서 육감에 의한 진정한 의사결정에는 전혀 별개의 분야에서 유사한 패턴을 발견해 낼 수 있는 능력이 필요하다는 것이다. 실제로 다양한 측면으로 분석된 데이터는 현재까지의 데이터일 뿐이고 미래에 어떤 상황이 닥칠지 모르므로 리더의 ‘감’이 결정에 중요한 역할을 할 수 밖에 없다.