2010년 5월, BP의 텍사스 시티 정유공장 폭발을 새롭게 조명한 문서가 공개되었다. 브렌트 쿤(Brent Coon) 변호사는 BP가 사람의 안전과 생명보다 이윤을 앞세웠음을 보여주는 두 페이지짜리 문서를 공개했다. 그것은 텍사스 시티에서 사용된 트레일러에 대한 비용-편익 분석(cost-benefit analysis)에 관한 메모였다. 폭발로 인한 15명의 사망자 대부분이 트레일러에서 일하는 노동자였다. 그 문서는 어떤 유형의 트레일러를 구입해야 하는지를 판단하기 위한 계산에서 한 사람의 생명이 1000만 달러의 가치가 있음을 보여주었다. BP는 방폭 트레일러를 구입하는 데는 그들이 텍사스 시티 정유공장에서 사용하기 위해 구입한 폭발 방어력이 낮은 트레일러를 구입하는 것보다 10배나 비싼 비용이 들기 때문에 방폭 트레일러가 너무 고가(高價)라는 결론을 내렸다. 그 문서의 가장 충격적인 측면은 BP가 노동자를 아기 돼지에 그리고 사고를 나쁜 큰 늑대로 보면서 아기 돼지 삼형제1) 비유를 사용했다는 것이다. 그 문서의 최종 결론은 사람의 생명을 지키는 데는 비용이 발생하며 BP는 노동자를 보호하는 데 드는 지나치게 많은 비용을 기꺼이 지불할 용의가 없다는 것이었는데, 이는 돈이 사람의 안전을 능가함을 보여준다(Outzen, 2010).
--- p.92~93

위기 감지 기제는 지식 관리(KM: knowledge management)로 볼 수 있다. 위기 감지 기제는 조직이나 외부의 이해관계자들이 알고 있는 것을 찾아내고 공유한다. KM은 ‘정보’와 ‘지식’을 구별한다. 정보는 단순히 정황 속에 놓여 있는 사실을 찾아내는 것인 반면, 지식은 조직에 있는 사람들이 이용할 수 있게 정보를 분석한다(McKeen, Zack, & Singh, 2006; Rollins & Halinen, 2005).
--- p.128

어떤 사람은 선천적으로 협력적인 반면, 또 어떤 사람은 경쟁적이다(Baron, 1983). 함께 일하는 것에는 집단 내에서 불가피하게 발생하는 갈등을 해결하는 것도 포함된다(Kreps, 1990; O’Connor, 1985). 사람들이 상호 의존하고 있지만 목표가 서로 다를 때 갈등이 발생하는데, 이는 팀원들이 그들의 목표에 도달하는 것을 방해할 수도 있다(Putnam & Poole, 1987). 집단 내 사람들은 종종 의견에 차이를 보이며 의견이 서로 다른 것에 대해 다른 사람을 비난할 수 있지만, 갈등은 집단에 유익할 수 있다. 경계는 서로 다른 관점을 주장하는 것을 포함해 갈등을 통해 촉진된다. 그러나 갈등이 파괴적이 아니라 생산적이 되도록 하는 것의 핵심은 협력이라는 점을 기억하는 것이 중요하다(Kreps, 1990).
--- p.155~156

일부 조직은 트위터와 페이스북 같은 소셜 미디어 채널을 대량 통지 체계로 사용하지만, 소셜 미디어 채널은 그러한 용도로 만들어진 것이 아니다. 소셜 미디어는 주된 대량 통지 체계가 아니라 보완 체계로 사용되는 것이 가장 좋다. 소셜 미디어 채널에 전적으로 의존하는 것은 위험하다. 만약 소셜 미디어 채널이 변화되어 대량 통지의 효과성이 줄어들거나 소셜 미디어가 더 이상 존재하지 않게 된다면 어떻게 할 것인가? 중첩된 대량 통지 체계를 갖는 것도 위기 동안 매우 중요하다. 당신 조직의 소셜 미디어 채널을 당신의 대량 통지 노력을 위한 중첩된 통지 체계로 사용하라.
--- p.204

적어도 한 이해관계자 집단은 그러한 상황을 위기로 보는 반면, 조직은 그렇게 보지 않을 수 있다. 그러한 다른 해석은 조직이 어떤 위기를 간과하게 만들 수 있다. 오직 조직만이 어떤 상황을 위기로 분류할 수 있다고 믿는 것은 어리석은 오만함이다.
--- p.235

위기팀은 첫인상에 반(反)하는 정보는 무시하는 반면, 이러한 인상에 부합하는 정보는 추구하는 경향이 있다. 불행하게도 첫인상은 위기팀이 의사 결정을 내리는 데 필요한 매우 중요한 정보와 지식을 보지 못하게 만들 수도 있다.
--- p.246~247

부인한 뒤에 어느 정도 책임을 인정하는 것은 이중 위기의 주된 원인이다(Grebe, 2013).
--- p.290

조직 기억은 기억의 노예가 되지 말라는 경고 문구를 필요로 한다(Weick, 1979). 과거의 조치와 지식이 현재의 위기에 잘 맞지 않는다면, 위기관리자는 반드시 과거의 것들을 기꺼이 무시해야 한다. 과거의 위기가 현재의 위기와 전적으로 일치하지 않을 때 맹목적으로 과거의 성공을 따라 하는 것은 실수로 이어질 수 있다. 위기에 대한 조직의 기억은 정보 획득 편향을 야기할 수 있다. 과거 위기에 대한 기억은 축복이자 저주이다.
--- p.333

평가는 조직 속의 사람들이 그들이 잘하고 있는 것은 무엇이고 잘못하고 있는 것은 무엇인지를 이해하는 데 도움을 준다. 강점은 강화되고 약점은 수정된다.