저자가 1위 기업들에서 추출해낸 혁신적 패러다임은 10가지이다. 우량기업일수록 여러 패러다임을 동시에 지니고 있으며, 대개 두세 가지의 미래지향적 패러다임은 모두 가지고 있다. 저자가 말하는 1위 기업을 만드는 혁신적 패러다임은 다음과 같다.

1. 지식을 창조적으로 순환시키고 통합하라
조사데이터와 같은 형식적 지식과, 신념이나 노하우 등의 암묵적 지식을 효과적으로 순환시키고 통합시켜 창조적 결과물로 만들어내야 한다. 1위 기업들은 이러한 두 지식의 효율적인 통합 패러다임을 가지고 있다. 언어로는 표현하기 힘들지만 시장에 분명히 존재하는 암묵적 가치관을 찾아내어 이를 형식적 지식과 창조적으로 통합시키는 패러다임은, 조사데이터에만 의지하여 짠 경영전략과는 결과에서 엄청난 차이를 낳는다.

2. 컨셉을 생명처럼 여겨라
과거에는 없던 완전히 새로운 컨셉이 아니면 신제품으로서의 등장감이 축소되고 시장을 석권할 수 없다. 베스트상품을 모방하는 행위가 결코 그 베스트를 넘어설 수 없는 것도 바로 그런 이유 때문이다. 아무리 좋은 아이디어로 만든 최고품질의 제품일지라도, 이미 존재하는 다른 무언가와 컨셉이 유사하면 고객은 등을 돌릴 것이다. 모방으로는 결코 1위가 될 수 없다.

3. 직원이 재능을 발휘할 무대를 제공하라
단기적인 성과를 재촉하지 말고 직원들이 역량을 발휘할 때까지 진득하게 기다려라. 마음껏 일해 볼 무대를 제공하는 한 직원들은 반드시 거기에 보답할 것이다.

4. 상대가치보다 절대가치를 우선하라
시장에서 무엇이 팔릴지를 염두에 두는 상대가치는 단발적인 승리만 만들어낸다. 현재는 꿈일지라도 언젠가는 현실로 만들겠다는 이데아를 추구하는 절대가치만이 강한 1위를 만들어낸다.

5. 대립과 모순을 변증법적으로 통합하라
이미 존재하는 명제가 있고(정), 이를 반박하는 가설이 있는데(반), 그러한 두 요소를 창조적으로 통합하면(합) 지식은 나선을 그리며 상승한다.
직원들 사이의 대립하는 의견, 양립시킬 수 없는 두 가지 기술, 즉시 실현해내기 어려운 고객의 요구, 경영자의 이념과 이상 등은 기업 내에서 항상 모순되며 갈등을 일으킨다. 그러한 대립과 모순을 정-반-합의 원리로 통합한다면 시장을 석권할 만한 최고의 상품이 탄생한다.
저자가 제시하는 모순통합의 가장 효과적인 방법은 뿌리까지 파고드는 철저한 대화이다. 말로 상대를 이기려는 논쟁은 상대에게 상처를 주고 생각의 발전을 가로막지만, 먼저 상대를 인정하고 문제해결을 시도하는 대화는 모순과 대립을 창조적으로 해결해준다는 것이다.

6. 지식을 잘라내지 않는 구조조정을 하라
사업을 펼치다보면 부득이하게 사업부를 접어야 하는 상황이 발생한다. 이 때 사람을 내보내는 데 중점을 두면 그가 쌓아온 귀중한 지식자산이 그와 함께 휩싸여 떠나간다. 그러면 조직 내 지식의 줄기는 단절되고, 기업적 노하우는 사라진다. 그리고 모든 걸 처음부터 다시 시작해야 하는 상황이 벌어진다.
구조조정은 지식을 잘라내지 않는 최소한에 그쳐야 한다. 그리고 자발적 구조조정 역시 기업에게는 치명적일 수 있다. 나가길 원하는 사람의 소원을 들어줬다고 생각하기 쉽지만, 그가 쌓아온 전문성은 다음 사업에 꼭 필요한 핵심 노하우가 될 수도 있기 때문이다.

7. 기업가적인 중간관리자를 육성하라
일선직원과 경영자 사이에서 다리역할을 하며 경영자의 이념을 일선에 심어주고, 일선직원이 느끼는 현장의 고충을 경영자에게 이해시키는 중간관리자를 육성하라고 강조한다. 중간관리자는 위아래를 효과적으로 연결한다는 의미에서 이를 미들업다운(Middle Up Down) 매니지먼트라 하는데, 미들업다운이 원활할수록 조직은 역동적으로 움직일 수 있다. 중간관리자에게 책임만 짊어지게 만들거나, 일선에서 벌어지는 대립을 무마하는 역할만을 강요하는 시스템으로는 1위 기업이 될 수 없다. 중간관리자가 유능할수록 기업의 허리가 강해진다.

8. 개인들의 주체적 참여를 이끌어내라
명령에 의한 업무와 자발적인 의지로 수행하는 업무는 그 결과가 크게 다르다.
기업의 생명은 창조성이다. 매뉴얼을 강요하거나 기존의 방식대로 업무를 처리할 것을 명령하는 한 개인들의 창조성은 발휘될 수 없다. 무조건적인 지원도 직원의 자발적 의지를 끌어내는 데에는 한계가 있다.
중요한 것은 경영자가 뚜렷한 이념을 지니고, 그러한 이념을 공공의 선을 위해 실천하려는 의지를 보일 때 직원들은 자발적으로 움직이기 시작한다.

9. 직접 체험하며 고객의 생각을 공유하라
어느 기업이나 마케팅을 위해 앙케이트 조사를 한다. 그러나 아무리 앙케이트 조사를 해도 한 번도 써보지 않은 상품에 대해서 고객은 제대로 된 답변을 내놓지 못한다. 그 때 가장 효과를 발휘하는 수단이 바로 거리로 나가 직접 체험을 해보는 일이다. 명시적으로 수치화할 수 없는 느낌이나 가치관, 신념 등의 암묵적 지식은 체험을 통해서만 얻어진다. 암묵적 지식을 통해서만 고객이 전반적으로 지닌 문맥(Context), 즉 고객과 같은 ‘맥락’에서 느끼고 판단할 수 있다. 그렇게 고객과 문맥을 공유하면 그러한 문맥을 제품에 반영해낼 수 있으며, 이러한 상품은 시장에 등장했을 때 한층 더 강력한 힘을 발휘한다.

10. 일상 속에서 최선을 찾아라
저자는 선(禪)의 세계를 인용하며 ‘일상성’의 위대함을 이야기한다. 모든 진리가 우리의 생활속에 이미 깃들어 있다는 선(禪)의 지혜처럼, 기업이 달성하고자 하는 이데아도 우리 일상생활에 내재되어 있다는 것이다. 시장을 석권한 창조적 기업들은 이를 충분히 활용하는 점이 다를 뿐이다. 일상 속에서 최선을 구하는 창조적 조직은 주체와 객체를 논리분석적으로 구분하지 않으며, 주객이 일체가 되어 시대성과 보편성을 만들어낸다. 그곳에는 상대가치에 치중하는 경쟁전략이 존재하지 않고, 절대가치를 우선하며 이데아를 추구하는 창조적 패러다임만 존재한다.