『한국 반도체의 미래 3년』은 반도체 산업을 중심으로 세 가지 문제의식으로 출발한다. 첫째, 반도체 산업의 위기는 무엇으로부터 도래하는가? 둘째, 현재 반도체 산업의 균열 원인과 현장의 상황은 어떠한가? 셋째, 인공지능 기반의 자동화와 글로벌화, 외주화를 비롯한 반도체 산업 체계에서 효과적인 해결책은 무엇인가?
--- p.6

세계 최고의 제품과 서비스로 인류 사회에 공헌한다는 삼성그룹의 경영이념은 그 자체로써 중요한 가치를 지닌다. 그렇다면 모든 조직이 제품과 서비스의 최고 지향을 위해 달려야 한다. 기술을 모르는 이들에게 의사결정 권한을 부여하고, 그들의 눈에 나기 위해서 허황된 목표를 제시하고 과업을 달성한 듯 허위 보고를 하는 부서장이 등장 했을 때, 제품과 서비스의 격이 아닌 매끈하고 문제없는 것 같은 보고서만 늘어나게 된다.
--- p.25

산업과 회사의 규모, 수준은 이미 글로벌 수준으로 올라왔다. 그러면 기술과 제품만 글로벌이 돼야 하는 것이 아니라, 리더십 또한 글로벌 수준으로 올라와야 한다. 여전히 노동을 바라보는 관점이 노동의 질을 중심으로 하는 근무 성과가 아니라 노동의 양을 중심으로 하는 근무 태도에 있다는 점이 상당히 아쉽다. 반도체 산업이 기술과 경영 리더십과 의사결정의 실패에서 기인했음에도 다시금 그 책임을 노동자에게 떠넘기는 책임 회피 방식을 반복한다면, 능력 있는 사람들은 다른 곳으로 떠날 것이고, 일부 과로에 번아웃과 신체적 손상에 이를 것이며, 태업이 반복될 수 있다.
--- p.31

통상 900공정을 운영한다고 했을 때, 삼성의 최신 라인에는 반도체 장비가 약 3,000대 정도 있다고 가정해 보자. 보통 한 설비가 3가지 공정을 진행할 수 있어서, 한 제품을 만드는데 300대의 장비가 필요하다. 라인에 3,000대는 300대처럼 움직여야 하고, 곧 10대가 1대와 동일하게 움직여야 한다. 결국 한 장비는 수만 개의 부품으로 이뤄져 있다. 이 부품은 때와 장소를 가리지 않고 고장 난다.
--- p.49

삼성은 외주화와 기술력 내재화 그리고 설비 국산화 등의 과제를 추진하면서 설비 기술력을 쌓아오기보다는 그것을 자동화 시스템화를 유도하거나 외주화하는 방향으로 진행하면서도 핵심 기술력과 측정 가능한 지표로 변경하지 않는 상황에서 사상누각처럼 운영하며 문제해결보다는 문제가 어쩌다 보면 해소되는 일을 반복해 왔다. 더 이 상 그 시기는 돌아오지 않는다.
--- p.60

대만 정부가 모리스 창에게 전권을 주고, 반도체 기업들을 초기 정부 지분을 충분히 확보했다가 순차적으로 민간 자본으로 전환했다는 점은 두 가지 지점에서 국내 산업구조와 국가 지원상에서 차이가 난다. 첫째, 우리나라 산업 정책은 산업군마다 대표기업을 두고, 그 기업이 산업 생태계를 자발적으로 조성하도록 위임했다. 전자는 삼성, 화학은 LG, 제철은 포스코, 중공업과 자동차 그리고 건설은 현대, 정유는 SK 등으로 대기업과 그에 준하는 기업들이 수입 대체품을 만들다 가, 경쟁력을 세계적으로 확보할 수 있는 토대를 마련하도록 했다. 특히 IMF 전후의 빅딜은 국가 단위의 위기에서 결국 대표기업만이 살아남는다는 절박함 아래, 형평성보다는 효율성을 강조하는 방향으로 귀결되었다. 이로써, 반도체 산업은 삼성이 대장 기업이기 때문에 소재, 부품, 장비까지 조정할 수 있게 됐다. 이는 오랜 시간 서로 협력관계였었던 서구와 일본의 수평적 방식과는 다른 전략이었다.
--- p.79

TSMC, 인텔, 삼성을 나누어서 생각해 보자. TSMC는 기술 내재화와 설비 표준화에 집중하고 인텔은 기술 외주화에 집중했으며, 삼성은 외주화와 설비 자동화에 집중했음을 중심으로 서술해 볼 수 있다. 앞서 제시한 대로 세 회사는 동일한 설비를 가지고 공정을 진행한다는 공통점이 있다. 수율의 차이가 있다는 것은, 연구개발 문제가 아니라는 것을 의미한다. 반도체 업계를 둘러싼 수많은 이들이 설계 인력 을 확보할 것을 주문한다. 혹은 TSMC와 같은 생태계를 만들어야 한 다고 말한다.
--- p.97~98

모든 것에서 1등 하겠다는 전략으로 아무것도 장악하지 못한다. 전략적 협력을 통해서 글로벌 1등 기업들과 함께 과점의 형태로 경쟁력을 확보해야 살아남는다.
--- p.148

그간 찬밥 대우를 받았던 장비와 후공정 패키지 쪽이 새로운 부가 가치 창출의 영역이며 그들의 몸값은 해외에서 더욱 높아만 간다. 삼성이 설계와 전공정만 중시하는 문화였다. 모든 기술이 존중받지 않는다면 오직 단품의 소자 미세화만 매달렸던 이들이 간과하는 후공정의 주도권을 영원히 다른 기업과 국가에 빼앗기게 될 것이다.
--- p.160

국가 차원에서도 수많은 반도체 관련 지원을 세밀화할 필요가 있다. 대기업들은 자구책 마련이 가능한 수준이다. 그렇지만 반도체 생태계 안에서 더 취약한 위치에 놓인 기업들에게 든든한 지원이 필요하다. 소재, 부품, 장비 기업을 통칭하는 말로, 뿌리 산업이라는 정부 용어는 매우 적절하지만, 어떻게 할 것인가를 구체적으로 생각해야 한다. 반도체 수율에 핵심적인 기능은 아주 작은 볼트, 너트의 품질에 달려있다.
--- p.191

삼성이 반도체 산업의 치킨게임을 마무리하면서 업계 Top3가 되었던 2009년 마지막 날, 이건희 회장은 원포인트 사면으로 경영일선에 복귀했다. 2010년 5월에는 화성사업장 16라인 기공식에 참석해서, 삽으로 모래를 펐고, 그 이듬해 2011년 9월에는 16라인 메모리 양산 기념식에 참석해서 모래로 만든 반도체 웨이퍼를 선물로 받았다.
--- p.221

주 6일 노동을 마다하지 않았던 이들과 그 현장의 보이지 않는 이 들 때문에 가능했다. 반도체 산업을 제대로 시작하게 된 1983년, 그곳에는 매일 방진복을 입었던 여성 오퍼레이터들이 있다. 엔지니어들은 연구개발을 하고 설비를 유지 보수하는 일을 하는데, 이공계는 ‘남성’이라는 편견과 무거운 물건을 들일이 많다면서 ‘남성’을 우대하던 채용 방식은 오랫동안 유지됐다. ‘여성’이 세심한 일에 어울리고, 엔지니어를 지원하는 일에 어울린다는 편견은 여성들에게 역량 대비 제 한된 일을 요구했다. 머리로 할 일은 남성이, 그를 거드는 일이 여성의 일이라고 제한했다.
---p.237

김재욱 사장과 함께 라인에 피땀 눈물이 맺힌 이들은 K8 프로젝트 기념 수건을 여전히 가지고 있을 것이다. 그 수건이 한 달 연속 근무, 12시간 맞교대 근무 등의 고된 노동에 비하면 보잘것없는 보상에 불과했지만, 쉽게 버릴 수 없는 제조와 셋업이라는 단어가 새겨진 몸의 흔적이었다. ‘발수건으로 쓰더라도 그때 받았던 수건을 끝까지 버릴 수 없다’는 K8 라인 출신들의 넋두리처럼, 이제는 구형 라인이 되어버린 기흥 8라인에서는 레거시Legacy 공정으로 불리며 설계회사에서 수주를 받은 시스템 반도체가 생산되고 있다.