일할 사람은 많고 일자리는 없는 경제적으로 절박한 상황일 때, 사람들은 먹고살기 위해 모든 것을 참아낸다. 그러나 사정이 나아지는 순간, 진취적이고 적극적이고 능력 있는 직원들─찾아내거나 대체하기가 힘들기 때문에 당신이 정말로 확보하고 싶어 하는 사람들─은 회사를 떠나버리고 말 것이다. (41페이지)

자신이 받은 정보가 간접적이라는 사실에 점점 더 많은 경영자가 불편함을 느낀다. 그들은 고객이 서비스 접점에서 경험하는 것을 보고 듣기 위해 직접적이며 개인적으로 파악하고 싶어 한다. 또한 그와 같은 직접적인 지식을 통해, 경직된 고객 만족 보고서를 읽는 것만으로는 불가능한 넓은 시야를 가지기 원한다. 어느 건강관리회사의 한 중역은 보통 일주일에 하루를 현장에서 보내는데, 자신이 누구인지 알면 사람들이 솔직하게 말하지 않을 확률이 높기 때문에 그것을 방지하고자 자원봉사자가 입는 겉옷을 걸치기도 한다. 흥미로운 점은 그가 경청하는 대상이 단지 환자만이 아니라는 사실이다. 그는 직원들의 이야기 역시 경청한다. 그의 논리는 간단하다. 자신의 직접적인 고객은 환자가 아니라, 환자를 돌보는 직원이라는 것이다. (67페이지)

서비스 기준은 가장 중요한 요소인 고객 신뢰를 구축하는 서비스 경험의 지속성을 만들어내도록 돕는다. 물품의 당일 배송을 ‘절대로, 틀림없이’ 이행하겠다고 약속하든, 1주일 이내에 주택담보 대출 신청의 승인을 완료하겠다고 보증하든, 고객의 전화에 2시간 내에 응답하겠다고 말하든, 그 무엇이든지 간에 ‘서비스 약속’을 규칙처럼 지키는 것이 고객의 신뢰를 쌓을 수 있고, 나중에 고객 충성의 발판이 되는 유대감을 낳는다. (143페이지)

측정하려는 것이 서비스의 양적 차원이든 질적 차원이든 간에, 엉뚱한 것을 측정하고 있다면 고객 중심의 측정이 아무 의미가 없다. 고객들에게 하는 질문은 그들의 충성을 얻는 데 중요하다고 생각하는 서비스 요소에 대한 것이어야 하지, 시장조사 담당자나 일선 매니저가 고객을 돌아오게 하는 데 중요하다고 생각하는 영역에 대한 것이어서는 안 된다.
예를 들어 전화를 통한 고객 접촉이 많은 조직에서는 전화 통화의 시간과, 수화기를 들기 전에 전화벨이 울리는 횟수라는 두 가지 요소를 가장 중요하게 여긴다. 그러나 우리가 조사한 바에 의하면, 고객들은 이 두 가지 요소 중 어느 것에도 그다지 개의치 않는다. 그들은 필요한 정보를 얻고, 문제가 해결되고(바라건대 첫 접촉에서), 오랫동안 기다리지 않고, 짜증나는 자동응답 시스템에 연결되지 않는 것에 더 관심이 많다. (183페이지)

입소문을 통한 광고는 다른 어떤 종류의 광고보다 설득력이 강하다. 당신의 서비스를 보증해줌으로써, 전문적인 추천 효과를 가져다주는 사람의 입에 오르내리는 것은 무척 바람직하다. 자동차 딜러가 자동차 튠업(tune-up) 서비스를 받는 사람에게 무료 세차를 제공하는 것은 가치 있는 일이다. 특히 그가 어느 조직의 구매 담당자로, 회사 차량의 구매를 결정하는 경우에는 더 말할 필요도 없다. (215페이지)

흥분이 고조된 상태의 출근 첫날에 사람들이 가장 하고 싶지 않은 일이 있다면, 그것은 바로 각종 서식을 채우고 복지 혜택에 대한 안내서를 읽으며 시간을 보내는 것이다. 현명한 회사들의 경우, 이런 각종 행정적인 업무나 이메일 계정을 설정하고 패스워드를 정하는 일 등은 새로운 직원이 출근하기 전에 미리 끝낸다. 그래서 신규 채용자들이 출근했을 때 문서를 작성하는 일로 내모는 대신, 동료 및 상사와의 상호작용을 최대화할 수 있도록 조치하고 사무실 구조를 익히게 한다. 가장 성공적인 연수 프로그램을 운영하는 일부 회사는 신입사원을 몇 주 동안 기존 직원과 짝지어, 사내에서 인간관계망을 구축할 수 있도록 도와준다. (240페이지)

직원들이 시도조차 하지 않는 것은 일을 수행해야 하는 해당 직원의 적대감에서─감독에 대한, 팀에 대한, 고객에 대한, 심지어 자신의 내부를 향한 적대감 등─비롯될 수 있다. 또한 누적된 스트레스와 정신적 지탱 불능 상태로 인한 극도의 피로에서 비롯될 수도 있다. 이러한 상황은 직원들이 생각하기에 성과 기준이 인위적이거나 변덕스럽게 정해졌다거나, 자신이 일정한 성과를 보이면 곧바로 그 기준을 더 올려버림으로써 경영자가 언제나 계획적으로 능력 이상의 성과를 요구할 것이라고 믿을 경우에 종종 벌어진다. (266페이지)

제대로 수행한 일에 자부심을 느끼는 성취자에게는 자신의 노력이 결론에 도달했다는 것을 알리는 마감이 필요하다. 일이 끊임없이 질질 늘어지기만 하면, 일하는 사람은 녹초가 된다. 성취자는 자신이 무언가를 달성했다는 것을 알 필요가 있다. 자연스러운 마감을 하기가 힘들다면, 마감하는 시기를 조율하라. 예를 들어 ‘……가 없이 50일 동안’, ‘3분기 연속으로 우리는……’, ‘고객이 보낸 10번째(또는 100번째) 칭찬 편지’ 등의 형태로 마감 시기를 정하라. (339페이지)

늘 부하 직원들 앞에 나타남으로써 그들이 경영자를 힘들게 찾지 않아도 질문에 대한 대답을 얻을 수 있게 하고, 바쁜 시간에는 고객과 상대하는 직원들의 일을 거들어주기도 하고, 인터넷을 이용해서 메일을 보내는 것에 의존하기보다는 가능하면 대면 접촉을 늘리는 것 등등 이 모든 일이 한 조직의 경영자가 하는 업무이다. 이와 같은 지휘관들은 현장에서 떨어진 ‘경영자 전용’ 벙커에서 안전하게 지내는 것이 아니라, 병사들과 함께한다는 느낌을 주어 신뢰를 증가시킨다. (362페이지)