대학교를 졸업한 후 28세에 일을 시작해 70세까지 42년을 일한다고 가정해 보자. 주 5일, 연 48주, 하루 9시간(9~18시)으로 계산하면 인간 의 총 노동 시간은 90,720시간이다(9시간×5일×48주×42년). 같은 기간 동안 하루 8시간을 자고 깨어 있는 시간이 16시간이라면 유효시간은 16시간×365일×42년=245,280시간이고, 이 가운데 일하는 시간은 90,720÷245,280≈0.37, 즉 깨어 있는 시간의 약 37%다.
휴가나 공휴일이 노동 시간을 일부 상쇄해 주지만, 야근과 통근이라는 그림자 노동까지 포함한다면 결론은 변하지 않는다. 인생에서 깨어 있는 시간의 3분의 1가량이 일하는 시간인 셈이다. 그러므로 일터에서 즐거움과 의미를 찾고, 하루의 피로가 성장이었다고 생각하는 것은 인생의 3분의 1을 의미 있게 보내는 방법이다. 이 긴 시간을 더 값지게 만드는 힘은 꾸준히 해내는 태도, 어려움을 학습으로 해결하는 습관, 주어진 일을 긍정적으로 해석하는 마음가짐에 있다. 이러한 힘이 있을 때 일하는 시간은 소모가 아니라 축적이 되고, 미래를 여는 자산이 된다.
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현대사회에서 사람들은 대체로 똑똑하고, 매우 바쁘다. 차이는 태도에서 생긴다. 어떤 사람은 일을 대충 넘기고, 어떤 사람은 끝까지 정성을 들인다. 그리고 정성을 들이는 사람에게는 일을 완결하려는 의지가 있다. 일을 하다 보면 누구에게나 막힘이 생긴다. 어떤 이는 그 막힘을 이유로 속도를 늦추고 관심을 잃는 반면, 끝까지 가는 사람은 일을 시작했으면 마무리한다는 원칙을 지킨다.
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이렇게 일에 대해 그릿을 발휘하는 것을 ‘워크그릿(work grit)’이라고 한다. 일을 끝까지 해내는 사람과 그렇지 않은 사람의 차이가 바로 이 워크그릿에서 비롯된다. 학문적으로는 ‘업무목표를 달성하기 위해 긍정적인 마인드로 자신의 과업을 수행하고, 여러 방법을 통해 어려움을 해결해 나가며 지속적으로 노력하는 개인의 특성’으로 정의한다. 현대사회의 빠른 변화 속에서 조직은 더 이상 개인에게 정년을 보장하지 않기 때문에 개인의 역량 향상이 점점 더 중요해진다.
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워크그릿은 조직에 소속된 직장인에게만 필요한 능력이 아니다. 사회가 변화하면서 긱워커(gig worker), 프리랜서의 비중이 더 높아지고 있다. 이제는 오전 9시부터 오후 6시까지의 표준 근무시간을 따르기보다는 자신이 원하는 시간에 원하는 만큼 일하는 사람이 늘고 있다. 이처럼 자유로운 근무 형태로 일하는 사람들에게는 오히려 명확한 책임감이 요구된다. 이들은 자신이 맡은 일의 결과에 따라 다음 의뢰나 프로젝트 기획을 얻기 때문이다. 일을 스스로 챙기고 관리할수록 더 많은 기회를 만들 수 있기에 이들에게는 자율 속에서도 목표를 완수하는 워크그릿이 필요하다.
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반면 ‘단단한 워크그릿(resilient work grit)’을 지닌 사람은 다르다. 이들은 단순히 주어진 일을 해내는 것에서 그치지 않고, 자신의 일에 의미를 부여하며 스스로 동기를 만들어 낸다. 단단한 워크그릿은 책임감과 직업윤리를 넘어, 그 일을 ‘좋아하는 마음’ 또는 ‘배우고 성장하려는 내적 동기’에서 비롯된다. 자신이 하는 일에 흥미나 자부심을 느끼고, 그 일의 가치를 인정할 수 있는 사람은 장기적으로 흔들림 없는 몰입을 유지한다. 이러한 사람은 장기 목표를 중심으로 단기 목표를 조율하며, 점진적인 성취를 통해 더 큰 성과를 거둔다. 장기적인 관점에서 볼 때 워크그릿의 정도는 큰 차이를 만든다. 지속가능한 성과와 성장은 단단한 워크그릿을 기반으로 만들어진다.
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성실성이나 몰입 모두 개인이 일에 대해 지속적으로 노력하는 성향을 의미하기보다는 현재의 상태에 집중하는 순간에 가깝다. 다시 말하면 성실성이나 몰입이 워크그릿과 유사한 개념으로 생각될 수 있으나, 워크그릿은 몰입보다 중장기 관점에서 자기 일을 바라보고 관련된 목표를 해내기 위해 꾸준히 노력하는 개인의 실행 역량에 가깝다.
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그릿이 높은 사람은 단순히 오래 버티는 데 그치지 않는다. 자신의 약점을 찾아내고, 그것을 보완하는 의도적인 연습을 지속한다. 그리고 이 의도적인 연습이 그릿을 실제 성과로 바꾸는 다리가 된다. 다시 말해, 워크그릿을 단단하게 발휘하는 사람은 집중적이고 구조화된 연습을 하게 되고, 이러한 연습이 탁월한 성과를 만든다.
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워크그릿을 단단하게 기르는 사람은 조직에서 요구하는 성과들을 도출할 수 있게 된다. 그리고 업무수행을 혁신적인 방향으로 하거나 조직에서 타인에게 친절하고 자신의 지식을 나누기도 한다. 하는 일에 대해 민첩한 학습력도 갖추고, 일과 조직에 몰입하게 된다. 또 개인적으로 충만함을 느끼게 된다. 일과 더불어 삶 전반에 대한 만족으로 이어지며, 직업을 통해 어떤 사람으로 살아가고 있는지 스스로 성찰하게 만든다. 스스로 어떤 일을 할 때 힘을 내는 사람인지, 무엇을 좋아하고 잘하는 사람인지에 대한 답을 일 속에서 찾게 되는 것이다.
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리더와 팀원이 의미 있고 진솔한 대화를 하는 일대일 미팅을 ‘원온원(1on1)’이라고 한다. 조직에서 이루어지는 원온원은 결국 업무 역량의 향상, 더 나은 성과를 위한 대화다. 원온원을 통해 조직원의 워크그릿을 향상할 수 있다면 우리가 원하는 역량과 성과는 당연한 결과물이 될 것이다.
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원온원은 예측이 가능한 대화를 바탕으로 상사와 팀원 간의 신뢰를 쌓고 직무 만족을 높이기 위해 정기적으로 진행하는 것이 효과적이다. 일상적인 원온원이 자리 잡으면 팀원은 심리적 안전감을 느끼게 되고, 필요할 때 추가적인 원온원을 요청하기도 쉬워진다. 특히 팀장 부임 직후 팀의 분위기와 팀원들을 빠르게 이해하기 위한 수단으로 원온원을 활용할 수 있다. 또 신입사원을 대상으로 적응을 돕기 위해 진행할 수도 있으며, 팀원의 성장을 지원하거나 목표를 정비해야 할 때, 관계 형성이 필요한 상황이나 부정적인 피드백을 전해야 하는 상황에서도 유용하다.
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독일의 커뮤니케이션 학자인 엘리자베스 노엘레 노이만은 ‘침묵의 나선 이론(The spiral of silence theory)’을 제시했다. 이는 여론 형성 과정에서 자신의 의견이 다수의 의견과 같으면 적극적으로 목소리를 내지만, 소수의 의견일 경우에는 고립될까 봐 두려워 침묵하는 현상을 말한다. 조직이나 팀 내에서도 마찬가지로 자기 생각이 소수의 의견이라면 이를 자신 있게 표현하기 쉽지 않다. 원온원은 이러한 상황에서 개인이 의견을 안정적으로 펼칠 장치다.
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원온원은 몇 가지 규칙이 필요하다. 리더가 일정하게 시간을 내 팀원에게 집중하는 것은 팀원의 동기부여 측면에서 매우 중요하다. 팀에서 하는 정기 미팅, 업무보고 회의가 있더라도 별도의 원온원은 필수다. 원온원은 업무 이야기뿐 아니라 개인 커리어에 관한 이야기까지 할 수 있는 시간이기 때문이다. 하지만 공적인 자리에서 개인적인 맥락을 이야기할 수 있다고 해서 마냥 사적 대화로 흘러서는 안 된다. 원온원은 어디까지나 개인의 일적인 성장에 목적을 두어야 한다. 사람 대 사람으로 친밀감을 쌓아 팀원이 조직과 리더(동료)에 대한 신뢰를 형성하고, 동기를 끌어올리는 기회다.
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원온원에서는 실질적인 업무해법부터 개인의 경력 고민, 효율적인 업무처리 방식, 동기부여 방법까지 다양한 주제를 다룰 수 있다. 하나의 주제로 몇 차례에 걸쳐 이어갈 수도 있고, 매회 다른 주제로 진행할 수도 있다. 그렇다면 리더는 어떤 질문을 던질 수 있을까? 신입 직원의 적응을 돕기 위한 경우, 이미 구성된 팀에 새로 부임한 팀장이 진행하는 경우, 성과가 낮은 직원과의 면담 혹은 직원의 그릿을 높이기 위한 상황 등 맥락에 따라 질문은 달라질 수 있다.
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결국 원온원의 본질은 ‘대화’에 있다. 대화 속에서 팀원은 자신의 고민과 아이디어를 안전하게 꺼낼 수 있어야 하고, 리더는 그 안에 담긴 신호를 읽어내 필요한 지원과 방향을 제시해야 한다. 질문지는 참고 자료일 뿐이다. 팀원의 말과 표정, 맥락에 귀 기울이며 유연하게 진행할 때 원온원의 진정한 효과를 끌어낸다. 다음은 업무에서 활용할 수 있는 다양한 원온원 질문이다. 개인의 상황에 맞게 활용해야 한다.
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원온원의 성패는 대화 그 자체보다 그 이후에 무엇이 남고, 어떻게 이어지는지가 중요하다. 효과적인 원온원은 반드시 ‘환류’를 전제로 한다. 원온원 후에는 리더와 팀원 모두가 논의한 내용을 간략히 메모해 두는 것이 좋다. 주요 문제들, 팀원의 업무 진행 상황, 그리고 함께 세운 다음 단계 정도면 충분하다. 정리된 내용을 공유하면 일회성 대화가 아니라 실행으로 이어질 가능성이 높아진다. 이때 원온원 과정을 피드백하는 것도 좋다. 리더는 진행하며 느낀 점을, 팀원은 참여자로서의 경험을 서로 전해 다음에 더 나은 방향으로 개선할 수 있다. 피드백을 통해 리더는 팀원의 요구를 더 잘 파악하고, 소통 방식을 점검할 기회를 얻는다.
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피드백 방식은 상황에 맞게 선택하면 된다. 정리한 내용을 공유할 때 간단한 코멘트를 주고받을 수도 있고, 원온원이 끝난 직후 마지막 2분을 별도의 피드백 시간으로 둘 수도 있다. 이때 꼭 기억할 원칙이 있다. 솔직하되 반드시 예의를 갖추는 것이다. 구체적으로 말하는 것이 도움이 되며, 작은 부분이라도 감사의 표현을 하면 대화의 온도가 달라진다. 원온원 방법은 하나의 틀로 정해져 있지 않다. 서로에게 알맞은 방법을 찾아 진행하는 것이 중요하다.
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한수정은 이번 진단을 통해 업무에 대한 그릿은 특정한 사람만의 특성이 아니라, 누구에게나 형성될 수 있다는 점을 나태한에게 전하고자 한 것이다. 그릿은 골프부킹 업무에만 국한된 것이 아니라, 다른 일을 맡았을 때도 진단지의 문항처럼 행동하면 충분히 발휘될 수 있다는 점도 함께 말해주고 싶었다. 예를 들면 ‘업무수행 시 궁금증이 생기면 해결할 때까지 탐구한다’라는 문항이 그렇다. 골프부킹 업무에서는 예약 취소나 새로 생긴 골프장에 대해 궁금한 점이 생기면 적극적으로 해결하려 할 것이다. 그러나 골프부킹 외에 다른 업무에서는 어떤 문제가 발생해도 깊게 들여다보지 않고, 궁금증조차 느끼지 않는 나태한 스스로 깨닫기를 바랐다. 일을 좋아할수록 워크그릿 점수는 높아진다. 더 잘하고 싶다는 마음이 생기기 때문이다.
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돌이켜 보면 그 행동 모두 목표를 향한 그릿의 결과였다. 출퇴근 길이 멀어 하루를 서둘러 시작했고, 야근에 대비해 아이의 식사를 미리 준비했다. 불평 대신 시간을 효율적으로 쓰려 애썼고, HR 전문가로 성장하기 위해 사람과 조직에 관한 책을 가리지 않고 읽었다. 일과 삶의 모든 시간이 목표를 향한 노력이었다.
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“회사는 하고 싶은 일만 하는 곳이 아니에요. 원하지 않는 일도 해내야 하죠. 또 조직에는 기회를 나눠야 할 후배들도 있습니다. 지금은 다른 업무를 통해 역량을 넓혀야 할 시기예요. 다른 업무를 배울 기회로 삼았으면 해요. 제가 늘 강조하죠. 그릿이 있어야 한다고요. 그릿이 있는 사람들은 원하는 일이 아니라 하더라도 긍정적으로 수행할 수 있답니다. 잘하는 일, 하고 싶은 업무만 하는 건 프로가 아니에요. 프로는 원하지 않는 일도 책임 있게 수행하는 사람입니다. 그 과정에서 새로운 역량이나 적성을 발견하기도 하고요. 그게 워크그릿이에요.”
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한수정은 원온원을 거듭하며 워크그릿이 타고난 사람도 있지만, 길러질 수 있다는 사실 또한 체감했다. 작은 성취에 대한 인정과 격려, 다음 행동에 대해 같이 고민하는 것, 배움의 경로 제시, 일의 의미를 찾게 하는 말. 이 네 가지가 반복되면 사람의 워크그릿은 반드시 자란다.
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여전히 많은 사람이 워크그릿의 의미를 알지 못했고, 발휘하고 싶어도 이를 지지하는 환경을 만나지 못하거나, 워크그릿을 키워주는 리더를 경험하지 못한 채 일하고 있다. 때문에 리더의 원온원과 워크그릿을 키우는 조직문화는 더 이상 선택이 아니라, 조직이 책임져야 할 중요한 과제가 되었다.
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