4p. ‘프롤로그-왜 질문을 공부해야 하는가?’ 중에서
과거에는 정답을 빨리 맞히는 사람이 유능한 인재였다. 하지만 이제 정답은 도처에 널려 있고, 클릭 한 번이면 찾을 수 있다. 정답의 유효기간이 짧아진 시대에는 과거의 답을 고수하는 집착보다, 현재 상황에 의문을 던지는 용기가 더 강력한 경쟁력이 된다.
지금 질문을 공부해야 하는 이유는 명확하다. 정보의 홍수 속에서 내 삶의 주도권을 되찾아오는 유일한 도구이기 때문이다. 질문하지 않는 삶은 타인이 설계한 정답 속에서 방황할 수밖에 없지만, 질문하는 삶은 스스로 정답을 만들어가는 창조자의 삶으로 전환하게 된다.
우리는 학교에서 답을 찾는 법만 배웠지, 질문을 설계하는 법은 배운 적이 없다. 질문에도 논리가 있고 구조가 있다. 마치 요리를 할 때 레시피가 필요하고, 건물을 지을 때 설계도가 필요한 것과 같다. 좋은 질문은 막연한 영감에서 나오는 것이 아니라, 관찰한 차이를 언어로 치밀하게 엮어낼 때 탄생한다.

36p. ‘질문을 막는 장애물 5가지’ 중에서
판단이 질문을 가리는 과정과 그 이유는 크게 두 가지로 나눌 수 있다.
첫째, 인지적 종결 욕구로 답을 알고 있다는 오만이다. 인간은 불확실성을 불편해하며, 빨리 상황을 규정하고 종결하려는 욕구가 있다. 이 욕구는 정보가 충분하지 않더라도 성급하게 ‘이것은 이렇다’라고 단정하게 만든다.
판단은 이미 결론을 내린 상태다. 예를 들어, “저 직원은 늘 일을 제대로 처리하지 못한다.”라고 판단하는 순간, 우리는 다음과 같은 건설적인 질문 할 기회를 스스로 박탈하게 된다. 상대방의 관점에서 “저 직원에게 필요한 지원은 무엇일까?” 또 원인 중심에서 “저 직원이 일을 제대로 처리하지 못하게 만드는 시스템상의 제약은 무엇일까?”와 같은 질문을 할 수 없다.
또한 판단이 질문을 가릴 때, 우리의 사고는 ‘왜 틀렸는가?’를 확인하는 데 머무르지, ‘어떻게 개선할 수 있는가?’나 ‘무엇을 배울 수 있는가?’와 같은 미래지향적이고 해결책 중심의 질문으로 나아가지 못한다. 판단은 탐색을 멈추게 하는 정지 신호와 같은 것이다.

84p. ‘질문공식3 관점 이동’ 중에서
사람들은 대부분 자신의 눈으로 세상을 보고, 자신의 익숙한 언어로 질문한다. 하지만 진정으로 혁신적인 답이나 깊은 공감은 나라는 우물을 벗어나 전혀 다른 각도에서 조명할 때 시작된다. 그러기 위해서는 질문의 의도를 나에서 답변자로 옮겨 답변자의 사고 범위를 의도적으로 확장하는 고도의 심리 기술이 필요하다.
대부분의 질문은 질문자나 답변자 개인의 경험과 지식 안에 갇혀 있다. “내가 어떻게 하면 좋을까요?” 혹은 “당신은 어떻게 생각하나요?”라는 질문은 훌륭하지만, 이미 알고 있는 정보의 범주를 크게 벗어나기 어렵다. 관점 이동은 질문 속에 제3의 인물이나 가상의 상황을 설정함으로써, 답변자가 평소에는 접근하지 않았을 새로운 영역을 자극한다.
또한 관점 이동은 현재의 제약 조건이나 고정관념을 일시적으로 무력화한다. “예산이 부족한데 무엇을 할 수 있을까요?”라고 묻는 대신, 전혀 다른 관점에서 “만약 우리가 업계 1위라면 이 문제를 어떻게 했을까요?”라고 묻는 순간, 답변자는 돈이 없다는 제약에서 벗어나 전략적 위라는 관점에서 사고를 시작하게 되는 것이다.

142p. ‘질문공식8 예외 탐색’ 중에서
“우리 팀은 항상 소통이 안 돼요.”라는 말은 사실이라기보다 감정적인 선언에 가깝다. 만약 정말로 단 1초도 소통이 되지 않았다면 조직은 이미 조직으로서 기능을 멈췄을 것이기 때문이다. 예외 탐색은 이런 부정의 안개 속에서 문제가 발생하지 않았던 구체적인 순간을 끄집어내는 것을 의미한다.
항상 소통이 안 된다고 하면 대부분 “정말 단 한 번도 소통이 잘 된 적이 없었나요?”라고 물을 것이다. 이런 질문은 폐쇄적 답변을 유도한다. 하지만 “놀랍게도 소통이 물 흐르듯 원활했던 예외적인 순간은 언제였나요?”라고 묻는다면 질문은 답변자의 뇌를 검색 모드로 전환하게 한다. 그리고 그 예외를 찾아내는 순간, 문제는 더 이상 난공불락의 요새가 아니라 특정 조건만 갖춰지면 해결이 가능한 과제로 변모한다.
또 현대 비즈니스에서 우리는 평균 데이터에 의존하는 경우가 많다. 그러나 진짜 혁신은 평균에서 벗어난 이상치에서 나온다. 모든 고객이 불만족할 때 혼자 만족하는 고객, 모두가 실패할 때 혼자 성공한 영업사원, 모든 제품이 불량일 때 혼자 멀쩡한 시제품은 우연이 아닌 숨겨진 성공 방정식을 품고 있다.

170p. ‘관계를 바꾸는 질문의 기술’ 중에서
관계를 바꾸는 질문의 핵심은 나 중심의 시각에서 우리 중심의 시각으로 전환하는 데 있다. “당신은 왜 그렇게 행동했나요?”라는 비난 섞인 질문 대신 “우리가 이 상황을 함께 해결하기 위해 내가 도울 수 있는 부분은 무엇일까요?”라는 질문을 던져보자. 이 작은 변화는 상대방을 공격의 대상이 아닌 협력의 파트너로 격상할 뿐 아니라 상대방이 존중받고 있다고 느끼게 된다. 또한 공식9에서 배운 대비와 비교를 활용하여 “우리가 과거에 가장 좋았던 순간과 지금의 차이는 무엇이라고 생각하나요?”라고 묻는 것은 서로가 잊고 있었던 관계의 본질적인 가치를 다시 일깨우는 촉매제가 된다.
질문 기술을 통해 관계를 바꾸는 것은 대화의 주도권을 쥐고 상대를 조종하는 것이 아니라 스스로 마음을 열 수 있는 여백의 시간을 주는 것이다. 질문자가 건네는 따뜻한 호기심은 상대방의 방어 기제를 무너뜨리고, 그동안 말하지 못했던 진심을 끌어올리는 마중물이 된다.

--- 본문 중에서