지금 바로 당신 기업의 통장 잔고를 확인하라. 그리고 이번 달 나가야 할 순현금유출액(평균 수입액-평균 지출액)으로 나누어 계산해보라. 그 숫자가 당신 회사의 생존가능 개월수다. 사람들은 그것을 런웨이(Runway)라고 부른다. 그것은 스타트업과 벤처 업계에서 많이 쓰는 용어로, ‘현재 보유한 현금으로 얼마나 버틸 수 있는가’를 나타낸다. 비행기가 이륙하기 전 활주로(Runway)를 달리는 것에 비유한 표현이다. 활주로가 짧으면 이륙하기 전에 추락하듯, 런웨이가 짧으면 기업도 사업이 궤도에 오르기 전에 무너진다. 그렇기에 그 숫자를 정확히 아는 것이 현금 관리의 첫걸음이다. 만약 그 숫자가 한 달이 안 된다면, 당신은 지금 폭우가 쏟아지는 날에 우산도 없이 서 있는 것과 같다. 살다 보면 비는 언제든 내린다. 중요한 것은 늦었다고 생각할 때라도 다시 우산을 준비하는 마음과 실행이다.
--- p.38

스타트업 창업자들이 자주 하는 말이 있다. “손익분기점만 넘기면 괜찮아질 거야.” 손익분기점(Break-Even Point)이란 매출과 비용이 같아지는 지점이다. 이 지점을 넘으면 이익이 나기 시작한다. 많은 창업자가 이 지점을 마치 약속의 땅처럼 여긴다. 거기에 도달하기만 하면 모든 고통이 끝날 것이라고 믿는다. 하지만 손익분기점은 손익계산서상의 개념이다. 현금 관점에서 보면 이야기가 달라진다. 손익분기점을 넘겼다고 해서 현금이 바로 쌓이지는 않는다. 성장의 역설이 여전히 작동하기 때문이다. 매출이 늘어나면 매출채권(아직 받지 못한 돈)도 늘어난다. 재고도 늘어난다. 이 돈은 장부에는 자산으로 잡히지만, 통장에는 없는 돈이다. 실제로 많은 스타트업이 손익분기점을 넘긴 직후에 오히려 더 심한 자금난을 겪는다. 이유는 간단하다. “이제 흑자니까 괜찮겠지”라는 안도감에 현금 관리가 느슨해지기 때문이다. 손익분기점은 끝이 아니라 새로운 시작에 가깝다.
--- p.59

당시는 미국 대선 열기가 뜨겁던 시기였다. 그들은 싼 가격의 시리얼을 대량으로 사다가 종이 박스를 직접 디자인해서 포장했다. 오바마를 지지하는 ‘오바마 오(Obama O’s)’와 매케인을 위한 ‘캡틴 매케인(Cap’n McCain’s)’을 새겨 넣은 멋진 디자인의 시리얼 포장에 담긴 한정판 시리얼을 들고 컨벤션 센터 앞 길거리로 나갔다. 한 박스에 무려 40달러. 미친 가격이었지만 위트 있는 포장에 사람들은 지갑을 열었다. 그렇게 시리얼을 팔아 번 돈 3만 달러. 그 돈이 에어비앤비라는 거대 유니콘의 인공호흡기였다. 훗날 와이콤비네이터의 폴 그레이엄이 그들에게 투자하기로 결심한 이유는 아이디어가 좋아서가 아니었다. ‘바퀴벌레 같은 생존력’ 때문이었다. “이 친구들은 회사를 살리려고 시리얼이라도 팔 사람들이다. 절대 죽지 않겠구나.” 그들에게 현금은 투자자가 내려주는 동아줄이 아니라, 길바닥에서 스스로 꼬아 만든 생명줄이었다.
--- p.65

당신이 리더라면 책상 위에 두 개의 성적표를 놓고 봐야 한다. 하나는 회계사가 가져온 ‘손익계산서(Income Statement)’다. 이것은 당신의 회사가 얼마나 가치 있는 활동을 했는지 보여주는 ‘성적표’다. 다른 하나는 당신이 직접 챙겨야 할 ‘현금흐름표(Cash Flow Statement)’다. 이것은 당신의 회사가 내일도 살아남을 수 있는지 보여주는 ‘생존 게기판’이다. 선택의 기로에 섰을 때, 당신을 구원해줄 진실은 언제나 ‘사실’ 쪽에 있다. 의견은 틀릴 수 있지만, 팩트는 배신하지 않는다. 숫자의 화려함 뒤에 숨겨진 현금의 민낯을 직시하는 것, 그것이 경영자가 갖춰야 할 중요한 덕목이다.
--- pp.103-104

이 회사의 매출채권 평균 회수 기간은 75일이었다. 업계 평균이 45일인데, 30일이나 더 길었다. 왜 그런지 물었더니, 영업팀이 매출을 늘리려고 거래처에 결제조건을 관대하게 해주고 있었다. ‘60일 후 결제’를 ‘90일 후 결제’로 늘려주면서 거래를 따낸 것이다. 나는 그에게 제안했다. “매출채권 회수 기간을 75일에서 60일로 줄이면, 현금이 얼마나 확보되는지 계산해보십시오.” 계산 결과는 놀라웠다. 연 매출 100억 원 기준으로, 회수 기간을 15일 단축하면 약 4억 원의 현금이 추가로 확보되는 셈이었다. 이자 비용으로 환산하면 연간 수천만 원의 절감 효과였다. 그는 영업팀에 새로운 정책을 시행했다. 기존 거래처의 결제조건을 단계적으로 단축하고, 조기 결제 시 할인 혜택을 제공했다. 1년 후 매출채권 회수 기간은 58일로 줄었고, 현금 사정은 눈에 띄게 좋아졌다.
--- p.131

운전자본을 조여도, 어떤 순간엔 통장 잔고가 먼저 바닥을 보인다. 그때 리더는 결국 한 질문 앞에 선다. 돈이 필요할 때, 어디서 가져올 것인가. CFO 시절, 나는 종종 자금 조달을 ‘무기 구매’에 비유했다. 전쟁터(시장)에 나가 싸우려면 총알(현금)이 필요하다. 그런데 총알은 공짜가 아니다. 어떤 총알은 가볍지만 비싸고, 어떤 총알은 무겁지만 싸다. 대출은 빠르지만 이자가 붙고, 투자는 돈은 오래 남지만 지분을 내준다. 무엇을 선택하느냐에 따라 전투의 승패뿐 아니라, 전쟁이 끝난 후 당신의 운명까지 달라진다. 많은 경영자가 돈이 떨어져갈 때 비로소 자금을 찾는다. 하지만 ‘급한 돈’은 항상 ‘비싼 대가’를 요구한다. 선택지가 줄어들고 협상력이 사라진다. 상대방(은행이든 투자자든)은 당신의 절박함을 귀신같이 알아챈다.
--- pp.231-232

현금은 단순히 재무팀이 관리하는 숫자가 아니다. 경영자가 직접 챙겨야 하는 전략적 자산이다. 현금을 어떻게 바라보고, 어떻게 다루고, 어떻게 지키느냐에 리더의 철학이 드러난다. 위기가 오면 결국 현금이 말한다. 평소에 현금을 챙긴 리더는 선택지가 있고, 그렇지 않은 리더는 선택지가 없다. 그 차이가 회사의 운명을 가른다. 현금경영은 기법이지만 더 근본적으로 보면 철학이다. 나는 이 책을 통해 그 철학을 전하고 싶었다.