노사관계에서, 왜 갈등이 생기는가

공인노무사로 일한 지 스무 해가 되어 갑니다. 그동안 파업을 목전에 둔 사업장도, 수십 년 동안 분쟁 한 번 없던 사업장도 겪었습니다. 교섭이 결렬되어 무거운 침묵만 흐르던 회의실에도, 마지막 순간 합의서에 서명이 오가던 자리에도 있었습니다. 노동위원회 심판정에도, 노동청 조사실에도 여러 번 섰습니다.

그 시간이 제게 남긴 결론은 의외로 단순합니다. 노사관계의 문제는 대부분, 나쁜 사람이 없는데도 생긴다는 것입니다. 현장에서 만난 경영진도, 노조 간부도, 대개는 자기 자리에서 합리적으로 판단하고 성실하게 일하는 사람들이었습니다. 그런데도 갈등은 생겼습니다. 누가 잘못해서가 아니라, 서 있는 자리가 다르면 같은 상황도 다른 풍경으로 보이기 때문이었습니다.

이 결론에 이르기까지 제가 걸어온 길은 조금 특별했습니다.
저는 사용자 측 자문 노무사로 일을 시작했습니다. 오랫동안 회사 측의 자리에 앉아 단체교섭을 준비하며, 노조를 상대방으로 두고 회사에 인사노무와 노동법을 자문했습니다. 노사관계를 회사 쪽 창문으로만 내다보던 시절이었습니다.

그러던 어느 날, 민주노총 소속 노조 위원장이 저를 찾아왔습니다. 사용자 측을 깊이 겪어 본 사람이라야 노동조합에도 제대로 도움을 줄 수 있다는 것이었습니다. 처음에는 그 말이 낯설었습니다. 그러나 그 자문을 시작으로 점차 더 많은 노동조합 간부들과 마주 앉게 되었습니다. 그러면서도 회사 측 자문을 놓지 않았으니, 어느새 저는 교섭 테이블의 노사 양쪽을 오가며 일하고 있었습니다.

양쪽 자리에 모두 앉아 보고 나서야 알게 된 것이 있습니다. 한쪽만 보던 때에는 보이지 않던 것들이었습니다. 회사가 두려워하는 것과 노동조합이 두려워하는 것은 서로 달랐지만, 각자의 자리에서는 둘 다 절박했고 또 합리적이었습니다. 결국 중요한 것은 누가 옳은가를 가리는 일이 아니라, 저 사람은 왜 저렇게 볼 수밖에 없는가를 헤아리는 일이었습니다.

이 물음이 이 책 전체를 관통합니다. 노사관계의 첫걸음은 상대를 설득하거나 굴복시키는 데 있지 않습니다. 상대가 왜 그렇게 볼 수밖에 없는지를 먼저 이해하는 데 있습니다. 그리고 양쪽을 다 겪으며 제가 배운 가장 중요한 한 가지는 이것입니다. 상대를 이해하는 일은, 상대에게 지는 것이 아닙니다. 오히려 그것이야말로 양쪽 모두가 같은 실수를 덜 하도록 돕는, 가장 강력한 힘이었습니다. 이 깨달음이 저 한 사람에게만 쓸모 있는 것은 아니겠다고 생각했고, 그 생각이 이 책을 쓰게 했습니다.

그러니 이 책에 담긴 판단 가운데 온전히 제 머릿속에서 나온 것은 거의 없습니다. 교섭 테이블 맞은편 또는 같은 편에 앉았던 노조 간부들과 사측 임직원들. 그분들이 오랜 시간에 걸쳐 제게 가르쳐 준 것입니다.

노사관계를 다루는 책은 적지 않습니다. 그러나 법령과 판례를 정확히 정리한 책은 “그래서 현장에서 어떻게 하라는 것인가”에는 답하지 않았고, 실무를 다룬 책은 대개 사용자 아니면 노동자, 한쪽 편에 서 있었습니다. 정작 현장에서 마주 앉는 두 사람이 같은 책을 펴 놓고 이야기할 수 있는 책은 드물었습니다. 그래서 이 책은 양쪽 모두를 독자로 두고 썼습니다. 노동조합의 행동을 ‘저항’이 아니라 ‘이해관계의 표현’으로, 회사의 결정을 ‘압박’이 아니라 ‘경영상의 판단’으로 바라보는 자리에서, 단체교섭과 노동쟁의, 부당노동행위, 그리고 2026년에 시행된 개정 노동조합법과 AI 시대의 노사관계까지를 현장의 말로 풀었습니다.

이 책이 약속하는 것은 갈등이 사라지는 노사관계가 아닙니다. 이해관계가 다른 두 집단이 한 조직 안에 있는 한 갈등은 사라지지 않습니다. 다만 그 갈등을 다룰 수는 있다는 것, 이것이 이 책의 약속입니다. 그리고 제목에 담긴 ‘모두가 이기는 법칙’은 상대를 꺾고 더 많이 가져오는 법칙이 아닙니다. 상대도 이길 수 있는 길을 함께 설계하는 일입니다. 교섭이든 쟁의든, 그 승패는 합의한 숫자가 아니라 그 합의가 남긴 관계에서 갈리기 때문입니다. 오늘 마주 앉은 상대와 우리는 내일도 모레도 같은 일터에서 함께 살아가야 합니다.
이 책이 그 길에 작은 지도가 되기를 바랍니다.

2026년 8월
심규환