미래의 기업은 이런 리더가 선도한다!

리더십은 극적으로 변해왔다. 리더들이 필요로 하는 기술 또한 변해왔다. 전 세계적으로 존경받는 기업인들과 경영 컨설턴트 40인이 넘는 세계 최고의 전문가들이 21세기 리더십의 모든 양상에 대한 통찰력을 공유하고 있는 이 책 <<리더십 바이블>>은 학습, 혁신, 창의성, 스피드, 책임을 권장하고 리더십의 복합성, 다의성, 성공을 위한 새로운 전략들을 알려주고 있다.
다이내믹한 리더들이 이끌어가는 기업, 세계의 경제를 쥐락펴락하는 리더들이 실질적인 해답을 제시하고 있는 <<리더십 바이블>>은 차세대를 지도하고 격려하는 경영인으로서 변화를 선도하고, 학습 조직을 세우고, 혁신을 권장하는 새로운 에세이들을 총 망라하고 있다. 오늘날의 글로벌 기업에 근무하는 지식 일꾼(knowledge workers)들을 관리하는데 필요한 새로운 기술들에 대한 에세이들로 이루어져 있다는 점이 주목할 만한 특징이다.
이 책의 기고가들은 전 세계적으로 존경받는 다양한 분야의 기업 철학가 및 경영 자문역들로서, 마케팅과 R&D를 선도하는 새로운 접근법, 차세대 리더십을 향한 새로운 테크닉, 위기관리를 위한 새로운 리더십 기술, 경쟁에 필요한 유연성을 갖춘 성공적인 조직을 만드는 새로운 방식들을 폭넓게 제시하고 있다.


공부하는 기업, 사라지는 기업

비즈니스계의 중역이 된 사람들의 학문적 이력을 보면 이들은 문학, 수학, 과학, 경제, 지리, 역사, 언어를 공부하는데 평균 1,000에서 10,000 시간을 소비했다. 다른 말로 하면, 그들의 두뇌는 수만 시간을 무엇을 배울 것인가 하는 문제에 직면해 있었던 것이다.
공부하는 기업이 될 것인가, 그렇지 않다면 사라지는 기업이 될 것인가?
비즈니스 업계는 현재 어쩔 수 없이 제조 위주 방침에서 정보 처리 및 시스템, 창의적 및 전술적 사고, 그리고 기타 정보 추구 요인들이 규범이 되는 방침으로 나아가고 있다. 과거 인력 노동과 일상적 행위가 지배권을 갖고 있던 자리에 현재는 지력과 창의성이 주도권을 쥐기 시작하고 있다. 지력은 부의 축적에 있어 새로운 추진력이다. 이런 맥락 속에서 다음 사항을 고려해보라.

1. 평균적으로 경영진은 개인 시간의 30%를 독서와 정보 분류에 할애하는데, 그 중 80%는 하루만 지나면 잊어버린다.
2. 경영진은 평균적으로 개인 시간의 20%를 문제해결과 창의적 사고에 할애하는데, 이 들 중 90% 이상이 이런 분야에 훈련을 받은 바가 없다.
3. 경영진은 개인 시간의 20~30%를 문서나 구두로 커뮤니케이션을 하는데 있어서 대부분 그 일이 힘들고, 하기 싫고, 따분하고, 심지어는 두려운 일이라고 생각한다.
4. 훈련에 1백만 달러의 비용을 지출하는 회사들은 훈련이 끝나면 2주 이내에 90만 달러를 잃게 된다. 이는 그들이 두뇌 기능의 본질과 학습한 내용을 일에 적용시킬 수 있는 방법에 대해 이해를 하지 못하기 때문이다.
우리가 우리 두뇌의 극히 일부만을 사용한다는 사실에는 다소 흥미롭고도 명백한 모순이 담겨있다. 1950년대에는 우리가 두뇌의 약 40% 정도를 사용하는 것으로 생각했다. 그렇지만 10년 단위로 이 추산은 큰 감소 추세를 보여, 40에서 30으로, 또 20으로, 그러다가 1980년대에는 10%로, 마침내 오늘날에는 1% 혹은 그 이하로 떨어졌다. 이것이 시사하는 바는 사람들이 더 똑똑해지기 보다는 갈수록 보다 우매해지고 있다는 것을 말해주기도 한다. 그러나 실제에 있어, 이러한 감소의 이유는, 최근의 연구가 밝혀주듯, 인간의 두뇌가 생각했던 것보다 훨씬 더 강력하다는 사실에 있다. 이러한 결과들이 우리에게 알려주는 것은 개인은 물론 조직이 발전할 엄청난 기회들이 잠재해 있다는 점이다.
파블로프(Pavlov)의 뛰어난 제자이자 세계적으로 유명한 신경생리학자인 아노킨(Anokhin) 교수는 말하기를, “자신의 두뇌가 가지고 있는 모든 잠재력을 사용할 수 있는 사람은 그 누구도 없다.”고 했다. 이것은 인간 두뇌의 잠재력은 무한하다는 것을 일깨워준다.


발전 가능성은 고용자의 관리에 달려 있다

오늘날의 비즈니스 세계는 세계화, 즉 증가하는 경쟁, 지속적으로 가속화되는 변화의 속도, 과다한 정보, 끝없는 기술혁신, 증가하는 기업 인수합병, 쇠퇴하는 인재 집단 등의 특징을 지닌다. 이렇게 혼란스런 세계에서, 기업은 자신들이 “가장 좋고 가장 밝다”는 노동시장의 평가를 끌어낼 수 있을 때만 생존할 수 있다. 또한 기업은 계속해서 인재를 키우고 발전시키고 유지할 수 있어야만 번창할 수 있다. 이렇게 기업의 새로운 현실세계가 요구하는 것은 인사관리부가 아니라 바로 매니저가 회사의 인재들을 모집하고 발전시키며 관리해야 한다는 점이다. 매니저의 성패는 이제 인사관리와 필수적으로 연결되어 있다. 그렇다면 당신은 어떻게 인재들을 관리할 것인가?
직원들은 매니저가 자신들의 전망에 대하여 들어주고, 자신들의 견해를 반영하며, 격려와 지원을 해주기를 바란다. 그들은 매니저가 그 모든 해답을 갖고 있기를 기대하는 것이 아니라, 그런 대화를 할 수 있기를 진정으로 기대한다.
<<리더십 바이블>>에서는 대화는 쌍방통행이라고 정의한다. 매니저로서의 당신은, 직원들이 현재의 직책에서 어떻게 수행하고 있는가, 그들은 어떻게 발전하고 있는가, 직무상의 목표를 성취하기 위하여 그들이 필요로 하는 것은 무엇인가 등에 대하여 열린 마음으로 공정하게 바라보고 평가해야만 한다.
직원들 또한 큰 책임을 가지고 있다. 직원들은 자신의 매니저로부터가 아니라 다른 매니저나 동료들로부터 피드백을 요청할 필요가 있다. 직원들이 다양한 출처로부터 피드백을 받는다면, 그들은 자신이 어떠한 인물인지와 자신이 어떻게 인식되고 있는지에 대한 좀 더 정확한 그림을 갖게 될 것이다. 피드백을 받은 직원들은 자신이 이해한 것을 확인하기 위하여 질문할 필요가 있다. 즉 직원들은 자신에 대하여 드러난 것에 대하여, 그리고 자신이 발전할 수 있다고 알고 있는 분야에 대하여 숙고해볼 필요가 있다. 당신의 피드백과 다른 사람으로부터의 피드백은 직원들로 하여금 더 나은 직무결정을 하도록 하며 더욱 현실적인 직무상의 목표를 설정하는데 도움을 줄 것이다. 그것은 또한 직원들로 하여금 현재의 지위와 미래의 직무상의 목표와 일치하는 의미 있는 방법으로 그들이 성장하고 발전하는데 도움을 줄 것이다.