회의에서는 모두 동의했는데
왜 일은 서로 다른 방향으로 흘러갈까

일이 어긋나면 우리는 대부분 조직 구성원을 평가한다. “법무팀이 너무 보수적이다”, “본사는 현장을 모른다”, “저 사람은 협조적이지 않다.” 그러나 상대의 행동 뒤에는 내가 미처 보지 못한 책임과 조건이 있을 수도 있다.

『센스메이커』는 그 차이를 단정하기 전에 무엇을 확인해야 하는지 묻는다. 정치적 감각은 사실이 판단에 도착하기 위한 길을 파악하는 능력이고, 관계는 의견이 달라도 다음 대화를 이어갈 수 있는 조건이다. 책은 정답을 가진 개인과 실제로 움직이는 조직 사이에 놓인 거리를 세밀하게 들여다본다. 특히 5장 ‘부족의 번역가’에서는 협업의 실패를 선명하게 보여준다. 화성 기후 궤도선의 실패를 단위 혼동 하나로만 설명하지 않고, 오류가 조직의 경계를 건너면서도 발견되지 않은 과정에 주목한다. 자료를 보냈다는 사실과 상대가 그 자료로 일을 시작할 수 있다는 사실은 다르다. “내 일은 끝났다”에서 “상대는 무엇을 시작할 수 있는가”로 완료의 기준을 옮길 때, 부서 간 협업은 추상적인 구호에서 실제 인계와 결정의 문제로 바뀐다.

더 열심히 일하기 전에
어떤 문제를 풀고 있는지 먼저 물어볼 것

위기를 겪고 있던 에어비앤비의 창업자들이 “다음 실험을 해볼 때까지 살아남기 위해” 밤마다 대통령 후보의 이름을 딴 시리얼 상자를 만들었다는 이야기는, 익숙한 환경에서 정답을 고르는 일과 문제를 다시 정의하는 ‘전략적 사고’가 어떻게 다른지 보여준다. 에베레스트의 비극은 목표에 가까워졌을 때에도 돌아설 기준이 실제로 작동해야 한다는 질문을 남긴다. 레고 마인드스톰의 사용자들은 회사의 계획 밖에서 새로운 가능성을 만들었고, 밴 헤일런의 갈색 M&M 조항은 작은 이상을 발견했을 때 어디까지 다시 확인해야 하는지를 생각하게 한다. 책은 성공한 사례를 그대로 따라 하라고 권하는 대신, 각 장면에서 지금의 일을 바꿀 판단의 기준을 꺼낸다.

각 장의 말미에 수록된 ‘센스 창고’는 그 기준을 일상으로 가져오는 장치다. 어떤 제안을 하기 전에는 누구에게 새로운 부담이 생기는지 확인하고, 업무를 넘기기 전에는 같은 단어를 같은 의미로 쓰는지 묻는다. 계획에는 성과 목표뿐 아니라 다시 검토할 신호를 붙이고, 위기에서는 확인된 사실과 필요한 결정, 진행 중인 행동, 다음 업데이트 시각을 구분한다. 정답이 바로 보이지 않는 상황에서도 무엇부터 확인할지를 정할 수 있도록 구성했다. 처음부터 읽어도 좋고, 지금 자신을 괴롭히는 문제에 해당하는 장부터 펼쳐도 좋다.

AI라는 새로운 선택지,
무엇을 신뢰하고 약속할지는 ‘센스메이커’가 판단해야 한다

AI는 다양한 관점을 미리 살펴보고 복잡한 자료를 정리하는 데 도움을 줄 수 있다. 그러나 일정을 줄이거나 책임을 대신 떠안고, 예산을 만들어주지는 않는다. ‘협의 중’을 ‘확보’로 바꾸는 매끄러운 요약은 문장의 품질을 높이면서도 사실의 상태를 흐릴 수 있다. 『센스메이커』는 AI를 활용하는 속도와 그 결과를 믿을 만한지 확인하는 판단을 함께 다룬다. 상대의 속마음을 AI로 단정하기보다, 상대에게 무엇을 직접 물어볼지를 준비하는 도구로 쓰도록 안내한다.

그 판단의 바탕에는 신뢰와 학습이 있다. 확정과 추정을 구분하고, 감당할 수 있는 범위에서 약속하며, 잘못된 정보가 전달됐다면 상대가 그 정보를 이용하기 전에 바로잡아야 한다. 실패 뒤에는 자신을 판결하는 대신 다음 행동을 바꿀 수 있는 크기로 문제를 다시 봐야 한다. 다만 저자는 부당한 요구에 끝없이 적응하는 일을 센스라고 부르지 않는다. 다른 의견을 들을 통로와 권한, 자원, 회복할 조건을 만드는 일은 조직의 책임이기도 하다. 무엇을 받아들이고 바꾸며 거절할지를 더 잘 판단하도록 돕는다는 점에서, 『센스메이커』는 개인의 성장과 조직의 일하는 방식을 함께 돌아보게 한다.

조직행동에 관한 저자의 델파이 연구(익명의 전문가로 구성된 집단에게 독립적 판단 과정을 부여하고, 응답이 어디에 분포하는지를 공유한 뒤, 다시 판단하도록 하는 방법)로부터 시작된 이 책은, 연구 결과인 ‘주요 역량’을 통해 ‘복잡한 조직에서 사람들이 반복해서 마주치는 열두 개의 질문’으로 다시 구성되었다. 그 질문이 열두 장의 제목이 되었으며, 이는 각 장에서 다루는 주요 역량과 연결된다. 열두 장의 내용 역시 연구의 역량 목록을 일대일로 옮긴 것이 아니라, 실제 일터에서 능력들이 어떻게 함께 작동하고 충돌하는지를 살피도록 구성했다. 이처럼 현장의 질문을 연구의 언어로 정리하고 다시 다음 회의의 질문으로 돌려놓는 것이 『센스메이커』만의 특징이다.

저자의 말처럼, “다시 배운다는 것은 지금까지의 나를 지우는 일이 아니”다. 그것은 “지금까지 걸어온 길을 가지고, 그 길에서는 보이지 않던 것을 보러 가는 일”이다. 매 순간 반복되면서도 어느새 변화하는 복합적인 ‘비즈니스 현실’을 살아가는 우리에게는, 이 책이 제시하는 다양한 배움의 사례와 조직행동에서의 역량들, 그리고 무엇보다 ‘센스메이커’로서의 능력이 간절히 요구될 것이다.