AI는 업무와 일상에 깊숙이 파고들어 ‘나는 이 기계보다 나은가?’라는 질문을 던지게 만든다. 그러나 이 질문은 방향이 틀렸다. 계산기보다 계산이 빠른 사람은 없다. 물어야 할 것은 ‘나는 이 기계를 제대로 부릴 수 있는가?’이다.
---p.8 프롤로그」 중에서

예를 들어 김 팀장에게 2만큼의 개인 역량이 있고 박 팀장에게는 8만큼의 개인 역량이 있다고 하자. 두 사람의 역량 차이는 68-2=6이다. 그런데 AI의 등장으로 두 사람 모두에게 증강이 일어나면, 김 팀장은 2×2로 4만큼의 역량을 갖게 되는 반면, 박 팀장은 8×8로 64만큼의 역량을 갖게 된다. AI 이전에는 6이었던 격차가 60으로 벌어진다. 자그마치 10배다.
---p.12 「프롤로그」 중에서

AI의 이상 탐지는 기존의 데이터 안에서 작동한다. 학습된 패턴에서 벗어난 것을 찾아내는 방식이기 때문이다. 쉽게 말하면 ‘본 적 있는 이상함’을 감지하는 데 강하다. 그러나 리더가 읽어야 하는 것은 ‘아직 본 적 없는 이상함’이다. 회의실에서 모두가 동의하고 있는데 혼자만 ‘뭔가 이상하다’는 느낌을 받거나, 고객이 말로는 만족한다고 하는데 행동은 조금씩 멀어지고 있는 장면을 포착하는 힘이다. 흔히 말하는 ‘감’이나 ‘촉’이다.
---p.33 「1장 간파력_데이터 너머의 본질을 꿰뚫어 보는 힘」 중에서

간파력은 불편한 것을 보는 일이다. 지금 잘되고 있는 사업의 균열을 보고, 아끼는 팀원의 달라진 태도를 보며, 내가 옳다고 믿었던 방향의 오류를 보는 일이다. 코어가 약한 리더는 이런 것들을 볼 수 없다. 정확히 말하면 보지 않으려 한다. 보는 순간 무언가를 해야 하고, 무언가를 하려면 무언가를 잃어야 하기 때문이다. 그런 점에서 간파력은 보는 힘을 넘어 감당할 수 있는 힘이기도 하다.
---p.60 「1장 간파력_데이터 너머의 본질을 꿰뚫어 보는 힘」 중에서

AI는 비용을 낮춘다. 그런데 어떤 비용을 낮출까? 회의 비용을 낮춘다. 예전에는 결론을 못 내면 다음 회의를 위해 누군가 밤새 자료를 다시 만들어야 했다. 그 고통에서 벗어나려면 어떻게 해서든 결론을 내려야 했다. 하지만 이제는 그 고통이 사라졌다. 미루는 일이 공짜가 된 것이다. 그래서 AI를 도입한 조직은 오히려 결정이 느려지는 역설에 빠진다.
---p.65 「2장 통어력_전체를 하나의 흐름으로 장악하는 힘」 중에서

AI는 왜 “그건 안 봐도 됩니다”라고 말하지 못할까? 무엇을 무시해도 되는지는 목적에서 나오기 때문이다. 목적을 아는 존재만이 무관한 것을 버릴 수 있다. AI는 우리 조직이 무엇을 위해 존재하는지는 모른다. 그래서 AI의 빼기는 요약일 뿐이다. 무언가를 버렸을 때의 손실까지 감당하는 ‘진짜 빼기’는 하지 못한다. 그 빼기는 리더의 일이다. 그리고 결정이란 결국 빼기의 다른 이름이다.
---p.107 「3장 결착력_가능성을 결과로 바꾸고 끝까지 책임지는 힘」 중에서

젠슨 황과 일론 머스크에게 배울 것은 무모함이 아니다. 실행의 국면에서 리더가 붙들어야 하는 것은 데이터가 아니라 ‘왜 이 길인가’에 대한 자기 확신이다. 두 사람이 버틸 수 있었던 것은 데이터를 무시해서가 아니라, 그 데이터가 무엇을 측정하고 있는지를 알았기 때문이다. 당시의 재무 지표는 ‘현재의 시장’을 측정한 것이었고, 그들이 바라본 것은 ‘다음 시장’이었다.
---p.131 「3장 결착력_가능성을 결과로 바꾸고 끝까지 책임지는 힘」 중에서

기술의 홍수 속에서 리더가 잃기 쉬운 것은 2가지다. 하나는 사람에 대한 관심이다. AI가 정리해준 요약본을 읽는 시간이 늘어날수록, 팀원의 표정을 살피고 목소리의 온도를 느끼는 시간은 줄어든다. 데이터가 풍부해질수록 사람은 단순화된다. 숫자 뒤에 숨겨진 고민과 자존심, 지친 마음과 숨은 열망은 알고리즘이 짐작할 수 없다. 다른 하나는 리더 자신의 식견이다. AI가 내놓는 분석이 매끄러울수록 리더는 스스로 판단하는 근육을 쓰지 않게 된다. 그러나 사람에 관한 판단만큼은 리더 자기의 기준으로 내려야 한다.
---p.168 「4장 공명력_기계가 닿지 못하는 사람의 마음을 울리는 힘」 중에서

새로운 것은 원래 거칠게 시작된다. 처음에는 어설프고, 손이 많이 가고, 자주 부서진다. 그 거친 것을 다듬는 과정에서 세상에 없던 것이 탄생한다. 효율의 잣대로 보면 그 과정을 ‘낭비’라 부르고, 무결성의 잣대로 보면 그 결과물을 ‘결함’이라 부른다. 그래서 효율과 무결성을 중시하는 조직에서는 새로운 것이 태어나지 못한다.
---p.200 「5장 야성력_평균의 울타리를 뛰어넘어 판을 바꾸는 힘」 중에서

야성을 지닌 리더는 AI를 계기판으로 쓴다. 속도계와 연료계를 보면서 달리되, 핸들과 가속페달에서 손발을 떼지 않는다. AI가 계산한 실패 확률은 멈출 이유가 아니라, 어디를 보강하며 달릴지를 알려주는 정보가 된다. AI가 짚어준 리스크 목록은 포기의 근거가 아니라, ‘예상대로 되지 않을 경우’의 시나리오 재료다.
---p.226 「5장 야성력_평균의 울타리를 뛰어넘어 판을 바꾸는 힘」 중에서

존재력은 리더가 그 자리에 있다는 사실 자체만으로 발휘되는 힘이다. 우리는 흔히 리더의 영향력을 말과 전략에서 찾지만, 정작 조직을 가장 깊이 안심시키는 것은 리더가 ‘거기 있다’는 감각인 경우가 많다. 아무 말을 하지 않아도, 특별한 지시를 내리지 않아도, 그저 그 공간에 있는 것만으로 든든한 존재다.
---p.238 「6장 존재력_매번 말하지 않아도 조직의 기준이 되는 힘」 중에서