1. 모세는 변화를 필요악이 아니라 영광스러운 미래를 향해 나아가는 것으로 규정했다.
무수히 많은 기업들이 세계화와 정보화의 고통을 피부로 실감하며 변화의 필요성을 절감하고 있다. 그러나 변화에 대한 긍정적인 이해가 없다. 변화를 그저 받아들여야만 하는 운명으로 여긴다. 그렇게 되면 변화는 곤혹스러운 것이 되고 만다.
반면, 모세와 이스라엘 사람들은 변화의 문화를 갖고 있었다. 낡은 과거에 머무를 필요가 없다는 것에 동의했고, 풍요롭지만 지속될 수 없는 현재에서 벗어나 불확실하지만 영광스러운 미래를 향해 나아가는 것을 선택했다.
이 과정에서 모세는 변화를 강요하지 않고, 이스라엘 사람들이 스스로 변화를 원하도록 했다. 조직 구성원들이 원하지 않는 변화는 실패할 수밖에 없기 때문이다. 모세가 비전을 제시할 때 사람들은 노예로 사는 것이 타고난 운명이 아니라는 점과 자신들도 자유로운 삶을 살 수 있다는 사실을 알게 되었다. 변화에 대한 갈망을 갖게 된 것이다.

2. 모세는 과거를 완전히 쓸어버리는 ‘마오쩌둥’ 식의 변화를 지양하고 과거에서 변화의 강한 내적 동기를 끄집어냈다.
노예로 살아가는 동안 이스라엘 사람들은 ‘선택된 민족’이라는 조상들의 믿음을 잊어버렸다. 그런 그들에게 모세는 “우리는 노예로 살아갈 사람들이 아니며, 신이 선택한 백성이다”라는 강한 민족적 자부심을 상기시켰다. 이집트 탈출을 얼떨떨할 만큼 낯설고 새로운 것이 아니라 너무도 익숙하고 가슴 뿌듯한 과거로 돌아가는 것으로 규정한 것이다. 성공하는 변화는 긍지와 자신감에서 시작된다. 과거를 새롭게 해석하고 변화의 자부심을 이끌어내는 것이 중요하다.
이것을 잘 실천한 사람이 벤델린 비데킹이다.
포르쉐의 CEO 벤델린 비데킹은 ‘자포자기 상태’에 있는 포르쉐를 넘겨받았다. 전후 시절 미래에 대단한 기업이 되겠다고 선포했던 포르쉐는 이미 사라지고 없었다. 그들은 자동차를 만들다가 이따금 돌아갈 수 없는 위대한 과거를 불러내 아쉬워했다. 비데킹의 업적은 바로 그 시기에 과거와 미래를 탁월하게 연결했다는 데 있다. 그는 포르쉐를 시종일관 ‘최종의 스포츠카’라는 브랜드 핵심에 맞췄다. 모든 것의 시초였으며 포르쉐 신화의 토대가 됐던 원조 포르쉐 356을 계속해서 모델 정책의 대부로 삼고, 쓸데없는 절충형 모델들을 품목에서 완전히 제거했다. 그리고 신화의 근원을 확실하게 보여줄 수 있는 새로운 모델을 개발했다.
모세가 전통을 막무가내로 고집한 것이 아니라 현재와 미래의 요구에 맞추어 용감하게 재해석했듯이 비데킹도 과거의 명성을 무조건 지키려고만 하지 않았다. 그는 개혁이라는 주제에 연결할 수 있는 회사의 역사를 의도적으로 찾았고 전설적인 창립자 페르디난트 포르쉐의 개척자 정신을 멋지게 미래로 옮겨 놓았다.

3. 모세는 강력한 상징을 사용해 사람들과 지속적으로 소통했다.
유목문화를 확립하려고 할 때 가장 큰 적은 시간이다. 이집트를 탈출한 후 이스라엘 사람들이 봉착한 진짜 시련은 이집트 군대의 추격이 아니었다. 40년간의 길고 긴 광야유랑이었다. 곧 닥칠 것처럼 보였던 성공. 그 성공을 기다리는 시간이 길어질수록 회의도 더욱 커진다. 그래서 모세는 변화의 단계 때마다 해낼 수 있다는 메시지를 각인시켰다.
모세식 경영은 경영자 한 사람에게 의존하는 것이 아니라 개개인의 능력을 최대한 발휘하도록 하는 것을 목표로 하기 때문에 소통이 매우 중요하다. 모세의 방법에서 소통은 상징을 통해 이루어졌다.
세계적인 독일 기업 보쉬의 CEO 페렌바흐는 상징을 효과적으로 사용했다.
“입 닥쳐, 넌 보쉬에서 일하고 있어!”
이 유명한 말은 유감스럽게도 보쉬에서 너무나 오랫동안 정당하게 인정받아 왔다. 1975년 보쉬의 인턴사원이었던 페렌바흐가 회사에 중앙 구매부서가 없다고 불만을 제기했을 때 그는 사람들의 빈축을 샀다. 보쉬에서는 관리자들만 그런 의견을 말할 권리가 있었다. 관리자가 아닌 사람은 ‘뭔가를 생각할 필요가 없다’는 것이 불문율이었다.
훗날 페렌바흐는 보쉬의 CEO로서 첫 출근하던 날, 전 직원들에게 보쉬에서 가장 좋은 점이 무엇인지 생각해 보라는 메일을 보냈다. “입 닥쳐, 넌 보쉬에서 일하고 있어!”라는 말이 더 이상 통하지 않는다는 것을 상징적으로 보여준 것이다.
독일의 에너지 그룹 E. ON의 베르노타트도 상징을 사용해 자신의 뜻을 알렸다. 그는 정기적으로 직원들을 점심식사에 초대했다. “최근 소식을 듣고 싶군요. 잡담도 좋습니다. 그러다 보면 뭔가 흥미로운 것들을 들을 수 있거든요.”
여기서 직원들이 CEO에게 속마음을 털어 놓을 것인지 아닌지는 중요한 사안이 아니다. 베르노타트가 하나의 중요한 신호를 보내고 있다는 사실에 주목해야 한다. 위계질서 자체가 중요한 것이 아니라는 메시지를 상징으로 보여준 것이다.

4. 모세는 한 가지 역할에 고착되지 않고 상황에 따라 다양한 역할을 적절히 구사했다.
유목문화를 정착시키기 위해 모세는 변화의 가능성을 전달하는 예언자, 새로운 도전 앞에서 그룹의 정체성을 이끌어내는 사제, 일을 규정하고 사람들로 하여금 행동하게 만드는 왕의 역할을 감당했다. 모세형 경영자들 또한 이 세 가지 역할을 상황에 맞게 구사해야 한다.
지멘스의 전 CEO 하인리히 폰 피러가 그랬다. 폰 피러는 신(新) 경제 최고시기에 예언자의 역할을 하면서 미래에 대한 전망을 과감하게 내놓는 수많은 출판물을 집필했다. 그와 동시에 전통을 지닌 자랑스러운 기술회사라는 지멘스의 유산을 지키는 고위 사제였으며, 10개 조항 프로그램으로 까다로운 문제들을 효율적으로 지휘하는 왕이었다. 그는 이 모든 것을 적절하게 해냈다.
폰 피러는 매우 영리하게도 이 역할들 하나에만 매달리지 않았다. 그는 새로운 기술과 시장을 꿈꾸는 공상가도 아니었고, 예견된 지멘스의 분사를 절대 할 수 없다고 고집하는 회사의 수호자도 아니었다. 그는 지멘스의 문화적 자산을 단호하게 지키는 동시에 작업방식을 전혀 바꾸려 하지 않는 사람들과 맞섰다. 예언자, 사제, 왕의 역할을 상황에 맞게 사용했다.