회사 안에서 인재의 능력이 녹슬고 있다
본질적인 구조개혁, 시장에서 높아지는 경쟁 압력, 의사결정의 스피드 단축 등 급속한 경영 환경의 변화 속에서, 많은 기업들은 인재의 필요성을 절감하고 인재 영입 전쟁을 벌이고 있다. 채용할 때에는 인재라고 채용하지만, 시간이 지나면서 남아도는 인력으로 전락하고 만다. 인재의 능력은 채 발휘되지 못하고, 기업의 성과는 오르지 않는다. 개인과 기업이 처한 현실의 단면이다.
이는 각 기업체의 인사 정책이 기업의 전반적인 사업 전략과 연계성 없이 이루어져왔기 때문이다. 최근 앞서가는 일부 기업들은 기업에 필요한 인재의 특성을 파악하고, 그들을 어떻게 선발·배치·육성할 것인지 체계적인 접근을 시도하고 있으며, 그 일환으로 혁신적인 인사제도로 여겨지는 컴피턴시 모델Competency model을 도입하고 있다.

컴피턴시 모델은
컴피턴시competency라는 개념은 성취동기이론으로 유명한 하버드 대학의 심리학 교수 데이비드 맥클레랜드David C. McClelland가 높은 성과를 거두는 사람들의 행동 특성을 연구하면서 정리한 개념이다. 환경이 급변할 때는 과거와는 전혀 다른 능력을 갖춘 기업가형 인재, 또는 프로페셔널 인재가 필요한데, 그러한 새로운 인재의 핵심 역량을 가리켜 컴피턴시로 정의하는 추세다. 1990년대 들어 미국의 제너럴 일렉트릭, 모토로라 등에서 기업의 핵심 역량과 개인의 핵심 역량을 연계시킬 수 있을 것이라는 기대로 인사모델의 하나인 컴피턴시 모델을 도입했다. 일본에서는 우량 기업들이 인사제도 개혁에 컴피턴시 모델을 채택해 운용하고 있고, 한국에서도 최근 이 모델에 주목하기 시작한 단계다.

컴피턴시 모델의 한계
저자는 컴피턴시 모델을 앞서 경험한 일본 기업들이 왜 성과를 내지 못하고 있는지, 컴피턴시 모델의 한계는 무엇인지에 주목했다.
기업들이 컴피턴시 모델 도입에도 불구하고 실패하는 이유는 컴피턴시 모델을 만들 시점에 요구되는 역량과 적용할 때 요구되는 역량이 달라지기 때문이다. 더 큰 이유는 컴피턴시라는 것이 외적·객관적으로 계측 가능한 분야에 치우치기 쉽다는 점이다. 인간의 능력을 수치로 측정하는 것 자체가 갖는 한계다. 또, 컴피턴시 모델의 중대한 한계는 '개인주의 모델'이라는 점이다. 실제 업무에서 직무와 사람의 일대일 대응이라는 발상은 그 일을 둘러싼 환경의 문제, 특히 그 일과 관련된 다른 사람들과의 인간관계에 대한 고려가 없기 때문에, 컴피턴시 모델과 현실 사이의 간극이 클 수밖에 없다.

새로운 대안, 적재적소 모델 ― 컴피턴시 모델을 넘어
저자가 컴피턴시 모델에 대한 대안으로 내놓은 것이 바로 적재적소도라는 개념이 적용된 적재적소 모델이다. 지금 적재적소도가 필요한 이유는 다음과 같다.

·정사원의 비율이 감소하고, 전문 인재에 대한 요구가 높아졌다
·모든 직종에서 요구하는 역량이 달라졌다
·컴피턴시 모델을 도입해도 풀리지 않는 기업이 많다
·팀장이 급증하면서 개인 역량이 그 자리에 맞지 않는 경우가 늘고 있다
·이직률의 상승과 함께 젊은 인재일수록 맞지 않는다고 생각하면 미련 없이 회사를 떠난다
·성과주의의 도입과 함께 일이 적성에 맞지 않으면 보수도 의욕도 떨어진다

국내 기업들에서도 적용하기 시작한 컴피턴시 모델은 겉으로 드러나는 성과를 중심으로 한 객관적인 수치일 뿐이라는 약점을 안고 있다. 능력을 더 발휘할 수 있는 유능한 인재가 기업 혁신 과정에서 도태되는 결과가 초래되고, 직원의 다양한 모습을 보지 못하고 적용하는 인사로 인해 개인의 재능이 녹스는 한편 기업에서도 인재 채용이 성과로 이어지지 못하고 있다.

이 책은 컴피턴시 모델이 갖고 있는 한계를 밝히고, 적재적소 모델을 통해 사람의 드러나는 모습만이 아니라 감추어진 진면목을 어떻게 이끌어낼 수 있는지, 개인이 어울린다고 생각하는 직무와 회사에서 생각하는 직무가 다를 때 어떻게 해결해야 하는지, 앞으로의 적재적소 모델과 적재적소의 법칙, 그리고 개인과 기업의 적재적소도를 높여 개인의 성취와 기업의 성과를 극대화하는 길을 제시하고 있다.