이제껏 당신은‘ 시간을 분 단위로까지 쪼개서 효율적으로 쓰 는 법’ 따위를 중요하게 여겼을 것이다. 그런데 실제 인생에서 그런 것은 별로 중요하지 않다. 오히려 주어진 시간 안에서 당 신이‘ 어떤 행동’을 하느냐가 당신의 성취를 결정한다. 자신의 마음 상태를 얼마나 잘 아느냐, 그리고 그것을 잘 조절해서 다 른 사람들과 관계를 원만히 형성하느냐가 당신의 성공을 결정 한다. 직장에서 얼마나 많은 양의 일을 처리해내느냐가 아니라, 동료나 직원들에게 무슨 말을 하고 어떤 행동을 하느냐가 더 중요하다.
--- p.19

TV를 끄고 책상에 앉는 일이 그렇게 어려운가? 어떤 물리적 장벽도 없다. 언제든 원하면, 책상에 앉아 책을 읽거나 공부를 하거나 글을 쓸 수 있다.
진짜 장벽은 뭘까? 성취를 위해 정말 중요한 일을 실행하는 걸 가로막는 잡음은 어디서 생겨나는가? 바로 멘탈(mental)이다.
--- p.32

― 충동을 알아차리면(포착), 극복할 수 있다.
― 목표 설정은 때로 성취에 방해가 된다.
― 전략적인 비몰입(disengagement)이 집중과 의지력을 회복시켜준다.
― 난제를 해결할 때, 종종 아무것도 하지 않는 편이 좋다.
― 스트레스는 대개 사소한 이유로 생겨난다. 그러니 상황이 아니라 멘탈을 바꾸는 게 현명하다
--- p.34

핵심은 이것이다.
‘하고 싶은 일이 너무도 많다. 그러나 하지 않는다!’
그 대신 생각이 떠오를 때마다, 다시 호흡으로 관심을 돌린다.
4초는 우리가 집중력을 잃을 만한 시간이다. 또한 다시금 집중력을 되찾을 수 있는 시간이다. 다시 말해 4초, 즉 한 호흡은 비생산적인 자동반사 리액션을 멈추기에 충분한 시간이다. 4초는 의도적이고 전략적 선택, 즉 내가 진짜로 원하는 결과를 얻게 해줄 선택을 하는 시간이다.
--- p.37

‘무언가에 대해 강렬히 열망할수록, 그것을 위해 더 열심히 매진하게 된다!’
이것이 우리가 하는 흔한 착각이다. 그리고 이것은 사실이 아니다.
동기부여는 ‘멘탈’이다. 반면, 끝까지 하는 것은 ‘실행’이다. 동기부여는 추상적이지만, 끝까지 하는 것은 실재적이다. 사실 동기부여 방법론은 ‘끝까지 하는 것’을 위한 방법론과 완전히 반대다. 동기부여를 위해서는 마음을 움직여야 한다. 하지만 끝까지 하는 동안에는 마음 따위를 잊어버린다.
핵심은 이것이다. 무언가를 진짜로 하고 싶다면, 그것에 대해 생각하기를 멈추라. 그걸 실행하려고 할 때 머릿속에서 시작되는 ‘훼방 놓는 마음’과 대화하기를 그만두라. 미끼를 물지 마라. 자신과 논쟁하기를 멈춰라. 무언가 중요한 것을 하기로 결심한 후에는 의문 따위는 품지 마라.
--- p.52

이것이 바로 스트레스라는 놈의 본성이다. 스트레스가 심하다면 당신의 ‘기대’가 그만큼 크다는 반증이다. 과학기술의 발전은 부분적으로 여기에 영향을 미친다.
기대가 충족되지 않아 스트레스와 당혹감이 밀려올 때, 뭘 할 수 있을까? 선택은 두 가지다. 당신을 둘러싼 현실을 바꾸거나, 아니면 당신의 기대를 바꾸거나.
대부분의 경우, 현실과 맞서 싸우는 것은 별로 효과가 없다. 현실에 맞지 않는 과도한 기대는 성취하기 힘든 경우가 많다. 우리는 얻은 것에 감사하기보다 못 얻은 것에 분노하고 스트레스를 받는다. 그러니 관점을 조금만 바꾼다면, 삶이 좀 더 쉬워지지 않을까?
--- p.78

지금 하려는 일에 대해 정말 생각해보았는가? 만약 계획대로 안 되어서 실수를 하게 될 때 대책은 있는가? 진짜로 성취하고자 하는 것에 초점을 맞추고 있는가? 오늘 하려는 일이 내가 진짜로 원하는 것에 한 발짝 다가서게 해줄 것인가?
‘준비’라는 과정은 시간 낭비이기는커녕 당신의 생산성을 정확히 높여주는 행동이다.
알래스카 여행은 성공적으로 마쳤다. 매일 하루를 시작하기 전에 생존을 지키기 위해 하루에 대해 충분히 준비하는 시간을 가졌기 때문이다. 리스크는 우리가 충분히 준비하지 않았을 때 더욱 큰 위력을 발휘한다. 그런 날이 바로 우리의 마지막 날이 된다.
--- p.89

그렇다면 대체 뭐가 문제인가? 내가 최고로 생산적인 인간이 되었다는 의미 아닌가? 남는 자투리 몇 분조차 무언가를 생산하거나 소비하는 데 활용할 수 있다.
그러나 잠잘 시간을 빼앗기는 수준을 넘어서 진짜 심각한 점은 바로 ‘바쁨’ 속으로 빠져버린다는 점이다. 잃어버려서는 안 될 가치 있는 무언가를 잃어버린다는 점이다. 바로 ‘지루함’이다.
지루함은 소중한 것이다. 그것은 무언가를 추구할 수 있는 마음의 상태다. 지루함을 느끼게 되면, 우리 마음은 방황하기 시작한다. 뭔가 재밌는 게 없을까, 흥미를 끄는 게 없을까, 집중할 게 없을까 고민한다. 그 순간이 바로 창조성이 꿈틀대는 지점이다.
내가 전혀 생산적이지 못할 때, 제일 좋은 아이디어가 내게 온다. 달리기를 할 때, 샤워를 할 때, 아무것도 안하고 멍하니 앉아 있거나 누군가를 기다릴 때 같은 경우다. 잠들기 전 침대에 누워서 내 마음이 허공을 헤맬 때다. 이런 ‘낭비하는’ 순간들, 특별한 무언가로 채워지지 않은 순간들이야말로 정말 필수적이다.
--- p.111

그야말로 드라마틱한 변화다. 두려움과 불확실성은 사라졌다. 다시 태어난 기분이다.
실패로부터 자유로워진 것이다.
물살이 삼키기 전에는 그럴까봐 두려웠다. 그런데 한 번 당해보니까 더 이상 두렵지가 않다. 한 번 실패하니까, 그것도 엄청나게 일격을 당하고 나니까 또 다른 실패를 다룰 자신이 붙었다. 실은 어떻게 해야 할지 ‘아는 것(know)’은 아니지만 막연히 할 수 있을 것 같다고 ‘느끼는 상태(felt)’에 다다른 것이다.
흔히 ‘성공을 형상화하라.’는 이야기를 많이 듣는다. 즉 자신이 성공했을 때의 모습을 상상하면서, 모든 게 잘 될 것이라고 스스로에게 마인드컨트롤을 하는 방법이다. 그리고 이 방법은 이미 정석으로 자리 잡았다. 하지만 나는 그 반대를 추천한다.
‘실패를 형상화하라.’고 말이다.
--- p.132

이것이 현실이다. 우리는 모두 서툰 커뮤니케이터다. 말하는 것에도 능숙하지 않고 듣는 데에도 능숙하지 않다. 문화 차이, 종교, 지리, 성, 연령, 언어, 사회경제적 다양성까지 가해지면, 서로를 이해하는 것 자체가 기적이라 할 수 있다. 우리는 모두 커뮤니케이션의 신입이기 때문에, 끊임없이 혼란스럽고 열 받고 화가 나고 실망하거나 의심하게 되는 건 당연한 일이다.
그렇다면 해결책은 없는가? 다행히도 희망은 있다. 다음과 같이 시도해보길 바란다.
--- p.168

“나는 그가 그럴 줄 알았어.”
어머니가 배신자 얘기를 꺼낸다.
“그는 그런 류의 사람이야.”
어머니에게 되묻는다. “그 사람이랑 이 문제로 얘기해보셨어요?”
“아니.” 어머니가 담담하게 말한다.
“내가 왜 그래야 하니? 그래봐야 달라질 건 없어. 나는 그 사람을 바꿀 수 없어. 얘기를 나눠서 바뀔 상황 같은 건 애초에 아니지.”
“하지만 어머닌 여전히 그 사람과 만나시잖아요? 얼굴 볼 때마다 화가 나지 않으세요?”
“누군가 내가 싫어하는 일을 할 때마다 화를 내는 데 이제 지쳤단다. 게다가 외톨이가 되고 싶은 생각이 없어. 나는 그가 가진 다른 장점들을 좋아한단다. 하지만 그가 어떤 순간에 뭘 어떻게 할지 잘 알지.”
어머니의 통찰력은 놀랍기만 하다.
--- p.183

그러니 누군가 당신의 기대를 저버린다 해도, 화를 낼 필요가 없다. 상대가 속한 현실에 맞춰 당신의 기대를 바꾸는 편이 낫다. 그 사람이 움직이는 원리를 이해하고 나면, 그들에게 어떻게 접근하면 좋을지, 어떤 언어를 사용하면 좋을지, 적극적으로 혹은 소극적으로 접근할지 등을 정할 수 있다.
함께 일하지 않는 걸 선택할 수도 있다. 다른 일터, 다른 동호회, 새로운 친구들을 만나면 된다. 누군가를 일단 받아들이고 나면, 즉 공구상에서 우유를 살 수 없다는 걸 깨닫고 나면 더 이상 공구상엔 가지 않겠다고 선택할 수 있다. 사람이 절대 바뀌지 않는다고 생각하진 않는다. 다만 당신이 기대한 대로 바뀌지는 않는다고 말하고 싶다.
--- p.205

우리는 대부분 그걸 놓친다. 누군가 실패했을 때 그들을 탓한다. 혹은 가르치려 든다. 긍정적인 방법이라고 생각해, 기분을 나아지게 해주려고 애쓴다. 그러나 이 모든 노력은 역설적으로 그들의 기분을 망치기만 할 뿐이다. 더군다나 변명이나 책임 전가와 같은 자기방어기제를 작동시키게 만든다. ‘실패했어도 나는 괜찮은 사람’이라고 느낄 따라야, 그 문제에서 빠져나올 방법을 더 잘 구상할 수 있고 실패와 나를 동일시하지 않게 된다.
물론 나쁜 의도는 아니었다. 아끼는 사람의 기분이 나아지기를 바라고, 이 일로 무언가를 배우길 바라고, 또 다시 실패를 하지 않기를 바란다. 특히 팀이나 조직을 아끼는 마음에서 그렇게 한다. 그러나 실패를 통한 깨달음은 오직 그들 스스로가 ‘그래도 나는 괜찮은 사람’이라고 느끼고, 그것으로부터 빠져나올 때 얻어진다. 이런 감정은 바로 ‘공감’으로부터 생겨난다.
--- p.224

이 경우 끼어드는 방식이 중요하다. 내 관심사는 진짜 대화를 나누는 것이고, 가세해 싸우려는 의도가 없다는 것을 상대에게 알려야 한다. 거기까지 생각이 미치자, 다음에 뭘 해야 할지가 분명해진다. 지금은 ‘질문을 던져야 할 때’다. 그런 다음 그녀의 대답을 듣고 이해하려 노력해야 한다.
내가 던질 질문은 ‘개방형 질문’, 즉 아무것도 전제하거나 짐작하지 않고 상대의 견해를 듣기 위해 하는 질문이다. ‘누가, 무엇을, 언제, 어디서, 어떻게, 왜’를 중심으로 해서 상대방이 자기감정을 명확하게 표현할 수 있는 호의적인 질문들을 함으로써, 상대방의 상황 인식을 제대로 파악할 수 있게 된다. 질문처럼 보이지만, 실은 사실을 파악하는 데도 도움이 안 되고 상대를 조롱하는 식의 질문도 있다는 것에 유의해야 한다.
--- p.262

핵심은 당신의 시간을 ‘더 중요한 일’에 투자해야 한다는 점이다. 책상에 오래 앉아 있다고 일을 열심히 하는 게 아니다. 그렇게 따지면 우리 모두는 얼마나 열심히 일하는가. 오히려 너무 많은 일을 한다. 필요 없는 제안서를 쓰고, 영향력도 없는 결과를 만드는 데 시간을 쓰며, 필요한 일보다는 관행적인 일에 매달린다. 매년 점점 더 바빠지긴 하는데, 진짜로 중요한 일을 해내는지 자문하지 않는다.
언제나 ‘더 중요한 일’은 존재한다. 문제는 우리 대다수가 그게 뭔지 잘 모르며, 그 결과 두 가지로 귀결된다는 점이다. 첫째, 모든 일에 똑같은 에너지와 노력을 투여하는 것. 둘째, 그런 이유로 엉뚱한 일에 더 유능해지는 것.
--- p.338

세상은 일종의 형벌의 장소가 되기도 한다. 타인에게 감정을 함부로 드러내면 안전하지 않다. 집, 즉 아빠와 엄마가 있는 이곳은 어떤 감정이든 마음껏 표현할 수 있는 안전한 곳이다. 감정이 무너지고 깊은 심호흡을 통해 회복하면 다시 힘이 난다. 우리가 아이의 감정들을 있는 그대로 받아들이고 이해하고 조건 없이 사랑을 주면, 아이들은 다시 힘을 낸다.
집만 그런 것이 아니다. 일터, 직원들, 경영자, 동료, 고객도 마찬가지다.
--- p.361

완두콩을 싫어하는 아이 옆에 그걸 잘 먹는 몇 명의 아이들을 앉힌다. 한두 번 같이 식사를 하고 나면, 완두콩을 싫어하던 아이도 마치 평소에 그걸 좋아했던 것처럼 잘 먹게 된다. 동료 압박 효과(peer pressure)다.
“스토리요.” 나는 CEO에게 말했다. “뭐라고요?” 그가 반문한다.
“다른 사람을 바꾸고 싶으면 스토리를 바꾸세요. 지금 당신의 스토리는 전부 직원들이 얼마나 열심히 일하는가에 해당합니다. 심지어 결혼식 날에도 일을 하다니요? 자랑스러워서 한 얘기가 아니라고 하셨죠? 하지만 지금은 그게 당신의 스토리인 셈입니다. 그리고 그 스토리는 사람들에 대한 당신의 기대를 단순하고 간명하게 보여줍니다. 회사에서 그 스토리를 말하는 게 당신 하나만이 아닐 거라 확신합니다. 그날 결혼한 신부도 그 얘길 할 겁니다. 친구들한테도 할 거고요. 그러니 사람들의 행동을 바꾸고 싶다면, 먼저 그들이 듣고 말하는 스토리부터 바꿔야 합니다.”