조직의 성공을 결정짓는 위대한 리더들의 공통점
“성공의 기회는 ‘계획’보다 ‘실행’에 있다!”

샘 월튼은 어떻게 MBA 없이 월마트를 세우고, 경영대학원 문턱을 밟아보지도 않은 잭 웰치는 어떻게 GE를 세계에서 가장 존경받는 기업으로 만들었으며, 데이비드 패커드는 기업 혁신 운동 없이 어떻게 HP를 업계 리더로 만들었는가? 그렇다면 경영대학원과 경영서적에서 가르치는 이론보다 성과에 더 큰 영향을 주는 무엇이 존재한다는 말인가? 경영 수업을 통해 얻는 지식과는 별개로 조직의 성공을 좌우하는 결정적 요인은 경영자의 ‘실행지능’이다. 이 책은 어느 조직을 막론하고 성공적인 리더가 되려면 어떤 요소들이 필요한가를 명확히 제시하고 있다.
기업들은 수많은 계획과 목표를 세우고 실천을 다짐한다. 그러나 한 해를 돌아보면 어느 기업, 누가 성과를 높였는지 드러난다. 계획만 세우고 실행하지 못한 기업이 성과를 올리지 못하는 것은 당연하다. 반면 성과를 높여 위대한 기업으로 성장시킨 이면에는 목표를 향한 리더의 강한 ‘실행의지’가 있었음은 말할 필요도 없다. 그러면 왜 어떤 기업의 리더는 성과를 올리고, 어떤 리더는 성과를 올리지 못하는 것일까?
저스틴 멘케스는 위대한 리더들이 성공하고 실패하는 이유를 발견하고, 또 성공한 리더들에게는 어떤 공통점이 있는지 분석했다. 저자는 위대한 리더들의 성공과 실패의 근본 원인을 ‘실행지능’의 차이라고 주장한다. 또한 위대한 리더들이 가진 ‘실행력’은 무엇이며, 어떻게 발견하고, 측정하고, 계발ㆍ교육할 것인가에 주목했다.
저자는 성공한 리더를 만나보면 누구나 그 사람의 명석한 경영적 사고력을 감지할 수 있다고 말한다. 그것은 리더가 지식이 많고, 감성지능, 카리스마가 넘쳐서도 아니다. 또한 일류 대학을 나온 것도 아니고, 경영대학원은 물론 박사학위도 없다. 그렇다면 뛰어난 경영자, 리더들이 가진 기발하고도 본능적인 사업 통찰력의 본질은 무엇일까? 이러한 리더들의 특별한 재능, 저자가 말하는 ‘실행지능’은 무엇이란 말인가?
피터 드러커와 짐 콜린스의 연구에 저명한 심리학자 마이클 스크리븐의 통찰력을 결합시킨 책, 《실행지능》에서 저자는 훌륭한 경영자들이 보유한 근본적인 자질이 무엇인지 보여주고 있다. 결론적으로 성공적인 경영자들은 업무의 완수, 다른 사람들과의 관계, 자신의 의사 결정과 행동에 대한 평가, 이 세 가지 주요 영역에서 개인이 발휘하는 특별한 재능, 바로 ‘실행지능’을 가지고 있다는 것이다.
훌륭한 경영자들은 분명히 특이한 지능을 보유했고, 그것은 위대한 리더들이 가진 눈부신 성과의 핵심이다. 이것이 이 책에서 설명하고자 하는 ‘실행지능’이다. 이 책은 경영자들 사이에서 두드러지게 성과의 차이를 낳는 ‘실행지능’이 무엇인지 소개하고, 이를 측정할 수 있는 방법과 아울러 이를 교육하는 방법을 다루고 있다. 저자인 저스틴 멘케스는 실행지능이라고 불리는 특별한 경영수완을 갖지 못한 사람은 ‘위대한 리더’가 될 수 없다고 단언한다.

‘될성부른’ 리더는 떡잎부터 알아본다!
“직장 생활을 처음 시작할 무렵 나는 어느 굴지의 국제적 컨설팅 회사와 연구 작업을 함께 한 적이 있다. 그 팀에서 나만 외부 컨설턴트였는데, 파트너들은 모두 최고 명문대를 나온 사람들이었다.
이 팀을 객관적인 시각에서 관찰해보니, 대부분의 기발한 아이디어를 내는 사람은 단 한 사람이었다. 이름은 바버러. 팀에서 유일한 여성이었고, 딱히 적극적이거나 카리스마가 넘치는 인물은 아니었다. 그런데 그녀는 무슨 일이 필요하고, 어떻게 하면 그 일을 잘 처리할 수 있는지 예리하게 짚어내곤 했다.
바버러의 대학 성적이나 업무 경험이 다른 팀원들과 별로 다르지 않다는 점을 감안하면 그녀는 분명 학문적 배경만으로는 설명할 수 없는 독특한 지능을 보유했음이 틀림없다. 동료들도 모두 명문대를 나왔지만 최고의 해답을 내놓는 사람은 그녀 한 사람뿐이기 때문이다.
이런 현상을 관찰하며 나는 혼란스러워졌다. 최고의 인재들만 모였다는 기업에서조차 어느 한 사람의 통찰력이 확연히 두드러지는 일이 어떻게 가능할까?”


사례에서 본 바버러처럼 우리 주변에도 유난히 눈에 띄는 사람이 있다. 어떤 문제를 해결하는 데 있어 명확한 사고력을 보이는 인재다. 사람들마다 왜 이런 차이가 나타나며, 비슷한 위치에 있는 많은 리더들 중에서도 왜 어떤 리더만이 조직을 살리고 기업을 성공으로 이끄는 것일까? 이러한 능력은 누구나 가질 수 있는 능력인가? 또 이러한 능력을 계발하고 가르칠 수는 있을까? 이 책에서는 이러한 리더들의 비즈니스 성공 뒤에 숨겨진 비결은 무엇이며, 이를 어떻게 계발하고 교육시킬 수 있는지를 구체적으로 설명해준다.
저자 멘케스는 이러한 문제의식 속에 “실행지능에 대한 무지로 기업들이 제대로 된 인재를 확보하지도 못할 뿐만 아니라, 성과를 낳지 못하는 리더들로 인해 실패를 거듭한다”고 지적한다. 한편 이러한 문제를 해결하고 올바른 해답을 찾기 위해서는 경영자들이 얼마나 능숙하게 정보를 수집ㆍ처리ㆍ적용하는가를 결정짓는 ‘비판적 사고’를 가져야 한다고 말한다.
비판적 사고는 조직의 문제를 해결할 뿐만 아니라, 성과를 올리는 가장 중요한 요소이다. 비판적 사고가 경영자의 성공을 결정짓는다는 것은 스피처와 에반스의 연구에서도 밝혀졌다. 스피처와 에반스는 세계적으로 가장 성공한 리더들을 대상으로 한 연구에서 경영 수업을 통해 얻는 지식과는 별개로 경영자의 성공을 결정짓는 기본적 요인이 실제로 존재함을 밝혀냈다. 이러한 지적 능력을 그들은 ‘비판적 사고’, 즉 ‘실행지능’이라고 불렀다.
두 사람은 최근 역사를 통틀어 훌륭한 경영자들은 행동력만 갖춘 것이 아니라 사고력을 갖춘 사람, 다시 말해 비판적 사고를 할 수 있는 사람들이었다는 사실을 발견했다. 또 잭 웰치, 샘 월튼, 데이비드 패커드와 같은 리더들은 비판적 사고력이 동료나 경쟁자에 비해 월등히 뛰어났음을 인정했다. 이런 경영자들은 우수한 사고를 통해 복잡한 경제 환경을 더 잘 평가하고 핵심적인 비즈니스 이슈에 빨리 대응할 수 있었다. 또 선택에 따르는 장점과 위험 사이의 균형을 맞춰가면서 현명한 판단을 내렸다.
잭 웰치는 한 인터뷰에서 “경영자들이 좋은 경영대학원을 나왔는지 신경 쓰지 않습니다. 저에게는 전혀 문제가 되지 않으니까요. 그보다 더 중요한 건 그 사람이 ‘건전한 비판 정신’을 가졌는가, 아닌가 하는 거죠. 훌륭한 리더들은 백이면 백, 세밀하게 관찰하고 예측력을 발휘해 문제의 ‘냄새’를 맡아냅니다. 올바른 질문을 던지고 문제를 예측하는 것은 리더십의 중요한 측면입니다. 비즈니스에서 아주 기본적인 부분이기도 하죠. 리더는 바로 그런 능력을 가지고 있어야 합니다”라고 말했다.
리더는 스스로의 사고에 지속적으로 도전장을 내밀어야 한다. 사고를 멈추고 기계적인 지식을 업무에 단순 적용하기 시작하는 순간, 문제는 시작된다. 리더는 계속 사고해야 한다. 조직의 성공과 실패를 좌우하는 비판적 사고 능력을 가진 인재 즉, 실행지능이 높은 인재가 곧 위대한 리더의 자질을 갖춘 사람이다.


조직의 운명을 좌우하는 사고력 + 실행력

기업은 유기적인 조직의 집합체다. 이 조직이 살고 죽는 것은 바로 조직을 이끄는 리더의 능력에 달렸다. 조직을 살릴 것인가, 죽일 것인가? 과거 외환위기에 맞서 올바른 판단을 내린 기업과 리더는 위기를 극복하여 조직을 살리고 성과를 올렸다. 반면에 한보철강, 대우그룹 등은 리더의 잘못된 판단으로 인해 실패한 기업으로 역사 속에서 사라지고 말았다.
이런 문제가 단순한 외부 환경 요인이라고 치부하기에는 공평하지가 않다. 이 책의 저자 멘케스는 조직의 운명을 좌우하는 것은 리더들의 ‘실행지능’이라고 말한다. 조직의 위기를 극복하는 유일한 해법, 바로 실행지능이 돌파구라는 것이다.
우리는 이제까지 학력, 인맥을 비롯해 성적 지상주의에 근거한 지식만을 강조했다. 다지선다형 문제에서 백점을 맞고, 성적을 A+를 받아 천재라고들 하지만 정작 비즈니스 문제에 부딪히면 온몸이 굳고 정확한 판단을 내리지 못하는 사람이 수두룩하다. 마찬가지로 기업의 중역이나 인사담당자, 경영자들은 업무 수행의 한 가지 구성 요소인 지식만을 강조했다. 지식은 경영 성과의 중요한 구성 요소지만 전부는 아니다. 근본적으로 지식과 지능은 다르다는 것이다.

아는 것과 실행하는 것 사이의 공백을 극복하라!

이 책은 비즈니스 성공에서 지능 또한 중요한 역할을 담당한다고 말한다. 실행지능은 단순히 리더나 임원의 능력을 평가하는 도구가 아니다. 이를 구성하는 스킬들은 조직이 성공하는 데 결정적이므로 채용ㆍ승진ㆍ교육 등의 모든 단계에서 지속적이며 공동의 노력으로 직원들에게 교육되어야 한다. 더구나 인지 능력은 갈고닦지 않으면 서서히 퇴보될 수 있다. 조직의 전반적인 실행력을 향상시키려면 스스로는 물론 다른 사람들의 실행지능을 양성해야 한다. 그 대가는 엄청나다. 조직이 살아남을 것인가, 사라질 것인가가 좌우되기 때문이다.
조직은 성장ㆍ성숙ㆍ쇠퇴를 거쳐 결국 사라지는 주기를 가진 유기체로 비유돼왔다. 이 패턴은 죽음이나 세금처럼 피할 수 없는 것이다. 어느 기업이나 어려운 시기를 거친다. 문제가 심각하면 조직이 절멸할 수도 있다. 모든 기업이 비틀거릴 수 있지만 필연적으로 조직의 쇠퇴를 가져오는 것은 아니다. 장애물을 피할 수도, 곤란한 시기를 최소화할 수도 있다. 아니면 기업을 실패로 이끄는 요인을 차단하거나 이를 완전히 방지할 수도 있다. 유기체의 생명 주기와 달리 비즈니스의 퇴보에는 어떤 것도 정해진 바가 없다.
조직의 성공이 구성원의 자질에 달려 있다는 말은 어느 경영 서적을 들춰봐도 찾을 수 있는 문구다. 그래서 다른 어떤 요인보다도 기업의 쇠퇴나 파산은 구성원들의 자질 하락으로 인해 발생한다.
에로우일렉트로닉스의 전 CEO 스티븐 카우프만은 “조직의 성장 과정에서 발생하는 가장 큰 문제점은 규모가 커지면서 평범한 조직으로 전락하는 경향이 있다”며 “이것은 재능 있는 사람들을 발굴하고 유지하는 것이 상당히 어렵기 때문”이라고 말한다.
《실행지능》의 저자 멘케스는 사고를 멈추고 기계적인 지식을 업무에 단순 적용하기 시작하는 순간 문제는 시작된다며, 실제로 돌아가는 상황을 올바른 시각과 정확한 분석으로 끊임없이 검토하기 위해서는, 리더는 계속 사고해야 하며 언제나 실행지능을 활용해야 한다고 단언한다.