개선 기법인 6시그마의 한계를 창조적 혁신 기법인 트리즈로 돌파하라

‘6시그마’의 본질과 핵심 역할이 상품의 질을 향상시키는 것에만 집중하는 반면, 트리즈는 개선 활동에서 벗어나 비즈니스의 혁신을 가능하게 함으로써 기업을 변화시키는 것이다. 이 책은 기업이 창의적 혁신 기법인 트리즈를 이용해서 미래를 예측해야 하는 이유와 방법, 그리고 트리즈를 창의적 문제 해결과 연구개발에 신속하고 정확하게 적용할 수 있는 방법을 제시한다. 또한 기업 내에 존재하는 ‘기업 문화’와 ‘기업 구조’, ‘경영 방법’, ‘숙련된 기술’의 네 가지 요소가 조화를 이루면서 혁신을 실행하는 방법에 대해서도 제시한다. 혁신을 실행하기 위한 네 가지 요소는 기업으로 하여금 더 나은 성과와 지속적인 경쟁력을 확보할 수 있게 할 것이다. 또한 창의적 혁신 기법인 트리즈가 개인적인 활용 범위를 넘어서 기업 전체로 확산된다면, 시스템적인 혁신의 프로세스를 구축하게 됨으로써 기업의 성공적인 미래를 창출하게 될 것이다.

[이 책의 구성]

혁신과의 싸움에서 승리하라

혁신 활동의 가장 큰 가치는 평범한 비즈니스를 넘어서 탁월한 비즈니스를 만들어 내는 것이다. ‘평범한 비즈니스’는 기업의 생존을 유지하거나 작은 이익을 만들어 낼 수 있는 보통 수준의 비즈니스 활동이지만, ‘탁월한 비즈니스’는 한 기업이 혁신을 통해서 더 큰 성장과 지속적인 이익을 만들어 내는 비즈니스 활동이다. 『굿바이 6시그마』는 모든 기업에서 혁신 활동을 통해 탁월한 비즈니스를 창출할 수 있는, 가장 진화된 혁신 기법으로서 ‘트리즈’를 제안한다. 트리즈는 전략적 결정을 돕기 위한 8가지의 진화 패턴, 시스템 내의 기술적 요소들을 결합시키기 위한 76가지의 표준화된 해결책, 그리고 각각의 문제들을 구체화하기 위한 39가지의 변수, 기술적인 문제를 해결하기 위한 40가지의 발명 원리로 구성된 창의적 문제 해결 기법이다.
이제는 혁신을 명확하게 정의하기 위해 혁신의 과정을 조명해 보아야 할 때다. 비즈니스 리더들은 혁신의 로드맵을 가져야 하고, 혁신에 관한 더 많은 통찰력을 지녀야 한다. 이제는 시스템화 된 혁신을 통해 경쟁력을 키워야 하고, 감각에 의존해서 혁신을 이행하는 습관은 버려야 할 때이다. 이 책은 다음과 같은 네 부분으로 구성되어 있다.

1부에서는 비즈니스의 우수성에 관한 기본적인 틀과 경영 마인드의 실행에 대한 역사적인 관점, 시스템화 된 혁신을 실행하기 위한 이론적 설명이 담겨 있다. 그리고 트리즈가 현재의 보유 자원을 활용해서 끊임없는 혁신을 달성할 수 있도록 하는 세계적 수준의 혁신 방법론이라는 것을 보여주는 사례들을 제시한다.

2부에서는 트리즈의 방법론DMASI과 핵심 구조, 기술, 그리고 구성 요소들에 초점을 맞춘 트리즈의 전술적인 측면을 다룬다. 또한 트리즈를 이용한 여러 가지 실행 사례들을 설명한다. 여기에는 혁신적인 자가 발열 음료 용기를 만드는 데 트리즈가 어떻게 이용되었는지에 대한 심층적인 분석도 포함되어 있다.

3부에서는 시스템화 된 혁신의 전술적인 측면에서 전략적인 측면으로 변화되는 과정을 설명한다. 이는 프로세스 전반의 혁신이 아닌 특정 단계의 혁신만으로는 진정한 혁신이 이루어질 수 없다는 것을 보여주는 것이다. 모든 기업은 그들이 원하는 모습의 기업이 되기 위해서 8가지의 발전적 진화 패턴 중에서 한 가지 이상의 단계를 거쳐야 한다. 3부에서는 진화적인 힘의 실천 방법을 설명하고 사례를 소개한다.

4부에서는 시스템화 된 혁신이 어떻게 해서 ‘최상의 업무 프로세스’라는 전체 시스템의 일부가 되는지에 대해 설명한다. 이는 비즈니스 우수성의 다른 핵심 부분이 어떻게 시스템화 된 혁신을 가능하게 하며, 동시에 다른 핵심 부분이 어떻게 시스템화 된 혁신에 의해 가능하게 되는지를 보여준다. 4부는 이러한 핵심 부분을 살피고, 어떻게 연관되어 있는지를 설명한다.

혁신과 창의가 요구되는 오늘날, 과연 6시그마는 최선의 선택인가?
6시그마를 최초로 적용했던 ‘모토로라’, ‘실적 악화로 휴대전화 사업부 매각 검토’
우리나라에서 최초로 6시그마를 도입했던 ‘삼성SDI’, ‘실적 악화로 고전중’

개선과 혁신의 스트레스를 트리즈TRIZ로 날려버리자!

6시그마는 10여 년 전부터 우리나라에 도입되었으며, 일반 사기업은 물론 공공기관에 이르기까지 엄청난 투자와 함께 대대적으로 추진되었다. 하지만, 그 결과 오늘날 우리나라의 경쟁력이 얼마나 올라갔는지를 냉정하게 평가해 보면, 어떤 결과가 나올지 궁금해진다.
6시그마를 추진하는 기업들은 거액을 들여서 컨설팅을 받고, 엄청난 시간을 투자해서 전 사원을 교육시키고, 수백 명의 블랙벨트를 양성했다. 그리고 회사 내의 모든 일을 6시그마 방식으로 처리한다. 품질 관리 업무뿐만 아니라 모든 관리 업무에 적용되고, 기술 개발은 물론 마케팅까지 모든 영역에서 6시그마의 규격에 맞추어 획일화된 숫자로 관리한다. 디자이너도 통계 교육을 받고 자신의 일을 계수화하고, 개선 효과를 제시해야 업적을 인정받을 수 있다. 일부 기업에서는 6시그마를 최고의 혁신 기법으로 받아들인 후, 경영 혁신 팀에서 6시그마를 전담하여 추진한다.
하지만 6시그마는 품질을 개선하기 위한 프로세스 개선 기법이지 혁신 기법은 아니다. 혁신과 개선은 다르다. 개선은 기존의 것을 조금 더 향상시키는 것이지만, 혁신은 없는 것을 만들어 낼 수 있는 것이다. 그럼에도 불구하고 6시그마를 혁신으로 인식한다면, 진정한 혁신 프로그램은 생각하지도 않을 것이다. 이제 우리도 6시그마의 효과에 대해서 다시 한 번 생각해 볼 때가 되었다. 미국의 조사 기관에 의하면, ‘6시그마를 추진하고 있는 기업 중의 절반 정도는 3년 내에 6시그마를 포기할 것’이라고 한다.
6시그마를 채택한 대부분의 기업에서는 지금까지 존재하는 혁신 기법 중에서 6시그마보다 뛰어난 것이 없다고 한다. 개선 프로그램이라면 그 말이 맞을 수도 있다. 그러나 혁신 기법에 관해서라면 창조적인 혁신 기법으로서 트리즈TRIZ라는 대안도 있다. 그러나 트리즈가 최고의 창조적 혁신 기법이라는 것을 인정하는 사람도 선뜻 혁신 기법으로 채택하지 못하는 이유는 트리즈가 어렵고, 실행 프로세스가 정립되어 있지 못했기 때문이다. 트리즈가 가지고 있는 이러한 문제점을 해결한 사람들이 바로 이 책의 저자들이다. 이 책은 브레이크 스루Breakthrough 경영 연구소의 데이브 실버스타인과 동료 컨설턴트들이 썼다.

트리즈, 창의적 혁신 기법으로 완성되다

모토로라의 품질 관리 책임자였던 마이클 해리는 품질 관리 기법에 프로세스 개선과 과제 관리 기법을 추가하여 6시그마의 DMAIC 프로세스를 만들었다. 이 책의 저자들도 신기술 개발 기법으로 이용되던 트리즈에 프로세스를 정립하고 과제 관리 기법을 추가함으로써 트리즈를 혁신 기법으로 만들었다. 그들은 모순 해결 방법을 전술적 트리즈로 정의하고 비즈니스 문제를 해결하는 DMASI 프로세스를 만들었고, 진화 법칙을 발전시켜서 전략적 트리즈의 DMAPI 프로세스를 만들었다. 이 책에서 재미있는 몇 가지 사실을 발견할 수 있다. 먼저 눈에 띠는 것은 6시그마의 창안자인 마이클 해리 박사가 이 책의 추천사를 썼다는 점이다. 이 책의 저자들이 6시그마 컨설턴트 출신이라는 점에서 마이클 해리와 인연이 있었다는 점이 이유이겠지만, 미국에서는 6시그마와 트리즈를 모두 인정하는 다양성에 있기 때문일 것이다.
다음으로 흥미로운 점은 이 책에서 서남표 박사의 이름이 데밍 못지않게 자주 눈에 띄는 것이다. 현재 카이스트 총장인 서남표 박사가 MIT 교수로 재직할 때 발표한 공리 설계 이론이 세계적으로 인정받고 있다는 것을 이 책을 통해 알 수 있다. 또한 이 책에는 트리즈를 활용하고 있는 기업으로 삼성전자가 소개되고 있다. 이처럼 트리즈에 관한 한 우리나라가 강국이라는 점을 알 수 있다.

6시그마는 틀에 박힌 행진곡이라면, 트리즈는 즉흥적으로 연주하는 재즈 앙상블이다

6시그마와 트리즈는 어떤 차이가 있을까? 6시그마는 정해진 일을 효율적으로 처리하기에는 좋은 장점을 가지고 있다. 획일화된 방법을 통해서 모든 것을 수치화하여 내부 관리를 할 수 있다. 반면 트리즈는 불확실한 일과 모순이 발생하는 문제를 찾아서 해결하는 데에 적합한 방법론이다. 따라서 트리즈는 문제의 본질을 찾아서 창조적인 방법으로 문제를 해결하고, 최고 수준의 아이디어를 만들어 낼 수 있다. 음악으로 비유하면 6시그마는 군악대와 같고, 트리즈는 재즈와 같다고 할 수 있다. 6시그마는 완벽하게 구성된 군악대의 행진곡에 맞추어 틀에 박힌 자세로 행진하는 군대의 모습에 비유할 수 있다. 반면에 트리즈는 작은 팀의 뮤지션들이 멜로디와 박자만 정해 놓은 상태에서 즉흥적이고 창조적으로 연주하는 재즈 앙상블과 비슷하다.
확실하게 정해진 일들을 낭비 요소 없이 효율적으로 처리할 때는 6시그마가 효과적이지만, 새로운 일과 창조성을 요하는 일에서는 효과가 떨어진다. 오히려 자율성을 저하시키고, 모든 일을 지나치게 계수화 하여 평가하기 때문에 위험 부담이 있는 새로운 일을 기피하는 부작용을 낳기도 한다. 6시그마에는 이러한 장단점이 있기 때문에 6시그마가 적합한 기업도 있고, 그렇지 않은 기업도 있는 것이다. 기업 내에서도 생산이나 관리적인 업무에는 적합하지만, 불확실에 도전해야 하는 업무에는 적합하지 않다. 따라서 6시그마는 만병통치약이 아니므로, 상황에 따라 선택적으로 적용해야 효과가 나타날 수 있다.
아직 기본적인 업무 프로세스가 정립되어 있지 않았을 때는 6시그마의 효과를 기대할 수 있지만, 어느 정도 개선이 이루어져서 또다시 혁신이 요구되는 상황에서도 계속적으로 6시그마에만 집착하면 혁신의 시기를 놓치게 될 수 있다. 문제는 지금 우리 기업에게 개선이 요구되는 때인가, 혁신이 요구되는 때인가 하는 점이다. 극단적으로 6시그마가 더 좋은가, 트리즈가 더 좋은가 하는 식의 논의는 적절치 않다. 상대적으로 개선이 필요한 기업은 6시그마가 좋은 것이고, 혁신이 필요한 기업은 트리즈가 좋을 수 있다. 혁신이 필요한 기업인데 6시그마만을 계속하고 있다면, 개선과 혁신을 순환적으로 연결해야 한다는 의미에서 이 책 『굿바이 6시그마』를 활용할 가치는 충분하다.