대형 세일즈를 위한 세일즈 관리와 코칭 전략

오늘날의 세일즈는 갈수록 규모가 커지고 복잡해지고 있는 반면 기존 세일즈 관리 이론이나 전략은 대부분 규모가 작고 단순한 소형 세일즈에 기반을 두고 있다. 이로 인해 소형 세일즈에서 성공적이었던 매니저가 대형 세일즈에 옮겨와서는 실패하는 사례들이 나타나고 있다.

대형 세일즈와 소형 세일즈는 세일즈의 규모뿐만 아니라 세일즈 사이클의 길이, 프로세스, 고객의 구매결정 방식 등에서 많은 차이가 있다. 따라서 두 유형의 세일즈는 기술과 전략뿐만 아니라 관리 방식에 있어 상이한 접근을 요구한다. 이 책에서는 대형 세일즈 관리와 소형 세일즈 관리의 주요 차이점들을 살펴보면서 대형 세일즈 관리와 그 핵심 수단인 코칭 전략에 대해 설명한다.

세일즈 생산성: 열심히 팔 것인가, 효과적으로 팔 것인가

소형 세일즈 분야의 성공적인 매니저들은 셀러들의 세일즈 활동을 엄격히 관리하고 감시하는 특징이 있다. 이들은 상담 보고 제도나 활동 관리 방식을 이용해 셀러들의 고객 상담 건수를 늘리는 데 주력한다. 즉, 셀러가 열심히 뛰어다니도록 독려하는 것이다. 하지만 대형 세일즈에서 셀러에게 열심히 뛰어다니라고 독려하는 경우 실적이 증가하기는커녕 오히려 감소할 수 있다. 셀러들이 중요한 거래보다는 규모가 작고 손쉬운 세일즈에 초점을 맞추기 때문이다.

'상담 건수 = 세일즈 실적'이라는 공식은 소형 세일즈에서는 성립하지만 대형 세일즈에서는 성립하지 않는다. 대형 세일즈에서 성공하려면 열심히 일하기보다는 효과적으로 일하도록 해야 한다. 대형 세일즈에서는 더 많은 문을 두드리는 방법보다는, 그 문이 열렸을 때 어떻게 행동하는지에 따라 성공 여부가 판가름난다. 이 책에서는 대형 세일즈의 생산성이 왜 세일즈 효과성에 달려 있는지를 설명하면서, 대형 세일즈에서 세일즈 효과성을 향상시키는 방안들을 제시한다.

매니저의 세일즈 역할: 매니저가 세일즈를 해야 하는가, 말아야 하는가

소형 세일즈 분야에서 성공한 매니저들은 자신은 관리를 책임지고, 세일즈는 셀러에게 맡겨야 한다고 생각한다. 하지만 이러한 소형 세일즈 관리의 진실이 대형 세일즈에는 통하지 않는다. 규모가 큰 세일즈에서는 대면 상담을 포함해 세일즈의 전 과정에서 매니저가 중심적인 역할을 해야만 제대로 관리가 이루어진다. 하지만 매니저가 대면 세일즈 역할을 잘못 수행하거나, 상담 개입시 원칙을 지키지 않으면 역효과가 나타날 수 있다.

이 책은 대형 세일즈에서 매니저가 직접 고객을 대면할 때, 지켜야 할 중요한 원칙과 요령들에 대해 설명한다. 특히 매니저의 참석이 특별한 차별화를 가져올 수 있을 때에만 대면 세일즈에 관여할 것과 셀러와 동행 상담을 하기 전에 미리 구체적이고 명확하게 역할을 분담할 것을 강조한다. 또한 구체적으로 매니저가 세일즈 사이클의 어떤 시점에서 어떻게 개입하는 것이 효과적인지, 동행 상담시 어떤 식으로 역할 분담을 계획해야 하는지, 셀러의 세일즈 활동에 도움을 주면서도 어떻게 고객이 매니저에 의존하는 상황을 피할 수 있는지 등을 알려준다.

코칭 방식 : 코칭의 주안점을 어디에 두어야 하는가

세일즈 규모에 관계 없이 코칭은 매니저의 중요한 과제이다. 허스웨이트의 연구에 의하면, 체계적인 코칭이 이루어지지 않으면 세일즈 트레이닝을 통해 배운 세일즈 기술의 87%는 한달 이내에 무용지물이 된다고 한다. 세일즈 기술과 전략은 체계적인 코칭을 통해 셀러가 그것을 습관화할 때 비로소 셀러의 것이 될 수 있다.

다만 대형 세일즈에서의 코칭은 소형 세일즈에서의 코칭과는 그 주안점에 있어 차이가 있다. 소형 세일즈에서 코칭은 셀러들의 세일즈 기술 개발에 집중되는 반면, 대형 세일즈에서는 기술은 물론 전략을 지도하는 측면에도 초점을 맞춘다. 그리고 소형 세일즈에서는 상담 수행 후 상담 평가에 초점을 맞추는 반면, 대형 세일즈에서는 상담 평가 보다는 '상담 계획' 부분에 더 큰 강조점을 둔다.

이 책에서는 코칭을 기술 코칭과 전략 코칭으로 나누고, 양자를 가장 효과적으로 수행하는 방법들을 제시한다. 특히 코칭을 수행할 때는 코칭 대상이나 범위를 줄이고 집중도를 높이는 전략을 선택할 것을 강조한다. 기술 코칭의 경우는 효과적인 코칭 훈련을 위해 코칭 대상 인원과 대상 기술을 줄여야 하고, 전략 코칭의 경우는 효과적인 전략 수립을 위해 대상 고객의 수를 제한해야 한다고 제안한다.

동기 부여 방식: 어떻게 셀러들에게 동기 부여를 할 것인가

동기 부여 이론에 의하면, 세일즈에서 동기 부여의 핵심은 인센티브가 아니라 현실적이고 구체적인 목표 설정, 그리고 셀러가 자신의 행동과 최종적인 세일즈 결과 사이의 연관성을 분명히 이해하게 하는 것이다. 소형 세일즈에서는 매번 세일즈 목표가 분명하고 행동의 결과가 단기간 내에 나타나므로 쉽게 동기 부여가 된다. 소형 세일즈에서는 주문을 받아내는 것 자체가 가장 강력한 동기 부여 수단이다. 그리고 성과급, 시상, 사기 진작 강연 등이 보조 수단으로 활용된다.

하지만 장기간에 걸쳐 진행되는 대형 세일즈에서는 매번 목표를 설정하는 것 자체가 쉽지 않고, 행동의 결과가 나타나기까지 시간이 걸리기 때문에 동기 부여가 훨씬 더 어렵다. 또한 성과급이나 시상 같은 동기 부여 수단은 셀러가 열심히 일하게 할 수는 있지만 효과적으로 일하게 하지는 못하기 때문에 그다지 쓸모가 없다.

대형 세일즈에서 셀러들이 효과적으로 일하도록 동기 부여를 하는 가장 중요한 수단은 매니저 자신이다. 매니저는 기술 코칭과 전략 코칭을 통해, 목표 설정을 통해, 행동과 결과 사이의 연관성을 보게 하는 것을 통해 셀러가 보다 효과적으로 일하도록 동기 부여를 한다. 특히 이 책에서는 허스웨이트가 개발한 '주문 - 진전 - 계속 - 실패'의 개념을 활용해 어떻게 매니저가 셀러의 현실적인 목표 설정에 도움을 주고, 현재의 행동과 최종적인 결과 사이의 연관성을 이해하게 할 수 있는지를 보여준다.

부지런한 셀러, 부지런한 매니저보다는 효과적인 셀러, 효과적인 매니저가 되라

이제 열심히 세일즈한다고 팔리는 시대는 지났다. 효과적인 셀러, 더 효과적인 매니저가 되어야 한다. 더 많은 고객을 찾아가려고 할 것이 아니라 고객을 만났을 때 효과적으로 세일즈하는 방법을 알아야 한다. 세일즈 규모가 커질수록 중요해지는 것은 얼마나 많은 고객을 만나느냐가 아니라 고객을 만났을 때 어떻게 하느냐이다. 이것은 세일즈 효과성의 문제이며, 올바른 전략과 기술의 문제이다. 그리고 결국은 코칭의 문제이다. 그리고 그에 대한 해답이 바로 이 책에 있다.