『당신은 유일한 존재입니까?』

나만의 ‘독점 공간’이 미래를 결정한다!

미국 노스캐롤라이나 주 하네티카운티에 있는 인구 5만의 소도시 던(Dunn)에서는 [데일리 레코드(The Daily Record)]라는 지역 신문이 발행되고 있다. 그런데 이 신문의 구독률이 상식 밖이다. 구독률 112%! 모든 가정이 구독하고도 12%의 가정이 더 보고 있다는 뜻이다. 이 같은 구독률이 가능한 이유는 [데일리 레코드]가 철저하게 던에만 집중하기 때문이다. 미국의 유력지들이 국방과 외교, 경제 등의 거시적인 문제를 다룬 날, [데일리 레코드]만은 던의 도로에서 곰이 로드킬을 당한 소식을 메인 뉴스로 다루었다. 그러면서 곰의 사체나 가죽, 뼈를 가져가는 것은 불법이니 조심하라고 당부한다. 이 신문의 발행인인 후버 애덤스는 이웃 도시에 핵폭탄이 떨어져도 파편이 던까지 날아오지 않는 한 그 뉴스를 다룰 이유가 없다고 말한다. 철저한 지역 중심! ‘동네’의 알짜배기 소식을 놓치지 않는 [데일리 레코드]는 주민들의 절대적인 지지를 바탕으로 112%라는 경이적인 구독률을 기록하는 동시에 던을 장기 집권하고 있다.

경기도 시흥의 삼미시장에 가면 ‘오빠네 과일가게’가 있다. 전통시장이라는 낡은 무대에서 ‘과일’이라는 그다지 독특할 것 없는 아이템으로 장사를 하고 있지만 얕보지 마시라. 이 가게는 10개의 체인점을 거느리고 연매출 50억 원을 달성한 ‘기업’으로 성장했다. 산지 농가들로부터 직접 과일을 수매하고 소비자에게 연결하는 유통 구조로 저렴한 가격에 신선한 과일을 제공하는 시스템이 성공 요인으로 꼽히지만, 오빠네 과일가게에는 그들만의 특별한 서비스가 있다. 시장에서 장을 본 뒤에 이곳에 들러 과일을 사면, 그날 장을 본 물건까지 통째로 가정까지 배달해주는 것이다. 그러니 장을 본 물건이 많은 소비자들은 마지막에 오빠네 과일가게에 들를 수밖에 없다.

미국의 의류 브랜드 레인브라이언트(Lane Bryant)는 미국 여성의 42%가 대형 사이즈를 입는다는 통계를 바탕으로 ‘대형 여성 의류 시장’을 개척했다. 그동안 다른 의류회사들이 자사의 이미지에 악영향을 미친다는 이유로 대형 의류를 기피할 때 레인브라이언트만이 이 시장을 개척하여 경쟁자가 전무한 진공상태를 독주했다.

비즈니스의 역사는 이처럼 ‘지역’, ‘서비스’, ‘새로운 시장’을 독점했던 모노폴리언들이 써내려온 승전의 기록이다. 이 책의 저자 이동철은 효과적인 비즈니스를 위해서는 매일매일 싸움을 치르는 불안한 ‘야전’이 아니라 성을 차지하고 지키는 ‘공성전’이 되어야 한다고 설명한다. 여기서 말하는 ‘성(城)’이란 기업이 우위를 누릴 수 있는 독점 영역과 시장을 일컫는다. 그렇다면 왜 갑자기 ‘독점’이라는 가치가 부각되고 있는가? 사실 ‘독점’은 갑자기 급부상한 새로운 패러다임이 아니다. 그동안 대부분의 기업들이 목적과 수단을 혼동하는 사이에 잠시 잊혔던 본질적인 비즈니스 가치를 재조명한 것이다.

결국은 ‘독점’이다!

경영학의 대가 마이클 포터는 1985년에 『경쟁우위(Sustainable Competitive Advantage)』라는 책을 통해 ‘지속가능한 경쟁우위’라는 매력적인 비즈니스 개념을 제시했다. 성공한 기업들은 지속가능한 경쟁우위를 갖추고 있었고, 이 요소를 취할 수 있다면 시장에서 오래토록 살아남을 수 있다는 해법은 일대 센세이션을 일으켰다. 하지만 경쟁우위는 고정된 것이 아니라 변화하는 산업 환경에 따라 지속적으로 모습을 바꾸었다. 또한 경쟁우위란 목적으로 향하는 수단임에도 불구하고, 수많은 기업들이 바로 이 수단에 함몰되어 목적을 잃고 표류했다. 숨이 턱에 찰 무렵 짐 콜린스라는 경영의 구루가 『좋은 기업에서 위대한 기업으로(Good to great)』를 내놓으면서 새로운 길을 제시했다. 기업은 어떤 특정한 특징을 갖춤으로써 위대한 기업의 반열에 오르게 된다는 이론이었다. 또 다시 기업들은 짐 콜린스의 책에서 다룬 기업들의 사례에 주목하면서 ‘위대한 기업’이라는 키워드에 매료되었다. 하지만 시간이 지나면서 사람들은 의심을 갖기 시작했다. 왜냐하면 『좋은 기업에서 위대한 기업으로』에 등장한 ‘위대한 기업’들이 하나둘 사라지기 시작했기 때문이다. 결과적으로 마이클 포터와 짐 콜린스가 제시한 이론이 정확한 답은 아니었던 것이다.

이 무렵 시카고 대학교의 밀랜드 M. 레레 교수는 탁월한 위치에서 오랫동안 번성한 기업들이 보이는 몇 가지 공통점에 주목했는데, 그가 찾아낸 그 공통점이란 현대 비즈니스의 상식을 깨는 것들이었다. 하지만 ‘상식을 깨는 것들’은 사실 그동안 망각되었던 비즈니스의 근본적인 가치를 가리키고 있었다. 그 가치란 바로 독점적 영역을 확보하여 수익을 창출한다는 가장 기본적인 공식과 연결되고 있었던 것이다.

모노폴리언이 취해야 할 10개의 독점 영역
저자 이동철은 이 책을 쓰기 위해 프랑스, 이탈리아, 영국, 스위스, 호주, 일본, 홍콩 등의 글로벌 현장을 발로 누볐다. 그리고 모노폴리언 기업들이 가진 저마다의 영역과 특징을 세분화하여 10개의 독점 영역을 찾아냈다.

라이선스 · 공간 · 품질 · 변방 · 역방향
이미지 · 가격 · 상황 · 새로움 · 원조

성공적인 기업들은 이 10가지 독점 카테고리 중 하나 또는 둘에 집중함으로써 기업 역량의 소모를 줄이고 힘을 집중하는 전략을 취하고 있다. 그렇게 하나의 성(城)을 차지하고 나면 다시 새로운 성을 점령하기 위해 나선다.

몽블랑은 한때 만년필의 대명사였다. 하지만 필기구가 발전하면서 만년필의 수요가 감소하자 새로운 성을 찾아나서야 하는 운명에 처했다. 몽블랑은 제품 라인을 확대하면서 이미지의 연결성을 활용했다. 만년필에서 사무용품으로, 만년필을 포켓에 꽂고 다닌다는 착용성과 연결하여 지갑, 서류 가방 등으로, ‘품격’이라는 이미지에서 커프스링크와 시계로, 그리고 ‘명품’이라는 이미지가 더해지자 향수로 이어지는 단계적 확대 과정을 거친 것이다. 이처럼 몽블랑은 만년필에서 럭셔리제품 시장으로 진출하는 과정에서 ‘품질→이미지→품질’이라는 영역을 단계적으로 확보해나가는 전략을 취했다.

미국의 팝가수 레이디 가가는 기괴함이라는 역방향 전략으로 자신을 어필했고, 사우스웨스트 항공과 라이언에어는 가격이라는 독점 영역을 공략했으며, 코카콜라는 구매 장소에 따라 제품 가격이 달라지는 상황에 주목하여 판매 루트를 독점하는 전략을 취했다. 이처럼 성공한 기업들은 제각각 자신들에게 적합한 영역에서 독점적 위치를 확보하고 안정적인 수익구조를 만들어냄으로써 다음 성으로 가기 위한 힘을 키웠던 것이다.

축제는 끝났다. 저성장 시대로의 체질 개선이 필요하다!

고성장기의 산업 환경에서는 호황과 불황이 반복된다. 따라서 호황일 때 수익을 끌어올렸다가 불황일 때 버티면, 다시 호황일 때 만회할 수 있는 기회가 있었다. 하지만 저성장기에는 불황이 계속 이어지기 때문에 외부 환경에 묻어갈 방법이 없다. 오로지 기업 자체의 실력으로 헤쳐 나가야 하는데, 이때 중요한 것이 자신의 영역을 정확히 설정하고 집중하는 모노폴리언 전략이다. 이것은 비단 중견 기업들만의 문제가 아니다. 이제 출발점에 선 스타트업 기업과 가진 것을 몽땅 투입하여 사업을 시작하는 소상공인들이 분명히 가슴에 새겨야 할 메시지이기도 하다. 이 책 『당신은 유일한 존재입니까?』는 존속과 성장을 위한 기업의 지표를 재설정하고, 스타트업 기업과 소상공인들이 분명한 목표를 설정하는 데 도움이 될 것이라 믿는다.

『제로 투 원』

스타트업에서 출발한 구글, 페이스북, 페이팔, 테슬라…
그들은 경쟁 대신 무엇을 했는가?

경쟁하지 말고 독점하라

미국의 항공사들은 매년 수백만 명의 승객을 실어 나르면서 수천억 달러의 가치를 창출한다. 하지만 2012년 편도 요금 평균이 178달러인 데 반해, 항공사들이 승객 1인당 벌어들인 수익은 겨우 37센트에 불과했다. 이를 구글과 한번 비교해보자. 구글은 항공사들보다 적은 가치를 창출하지만 보유 가치는 훨씬 크다. 구글은 2012년에 500억 달러를 벌어들였지만(항공사들은 1,600억 달러), 매출의 21퍼센트가 이익이었다. 이익률로 따지면 그해 항공사들보다 100배나 높은 수익을 낸 셈이었다. 이렇게 돈을 잘 벌어들이다 보니 구글의 현재 가치는 미국의 모든 항공사의 가치를 합한 것보다 3배나 크다. 항공사들은 서로 경쟁하지만 구글은 경쟁자가 없다. 이런 차이를 경제학자들은 간단한 모형 두 가지로 설명하는데, 바로 ‘완전경쟁’과 ‘독점’이다.
경제학을 처음 배울 때, ‘완전경쟁’은 이상적인 상태인 동시에 기본적인 상태로 간주된다. 소위 완벽하게 경쟁적인 시장에서는 생산자의 공급과 소비자의 수요가 만나 균형을 달성한다. 경쟁 시장에서 모든 회사는 차별화되지 않는 똑같은 제품을 판매한다. 시장 지배력을 가진 회사가 하나도 없기 때문에 모두 시장이 정해주는 가격에 물건을 팔 수밖에 없다. 아직도 수익성이 남아 있다면 새로운 회사가 시장에 진입해 공급량은 늘리고 가격은 끌어내림으로써 당초 시장에 발을 들이게 만들었던 바로 그 이윤을 제거할 것이다. 장기적으로 봤을 때, 완전경쟁 하에서는 ‘그 어느 회사도 경제적 이윤을 창출할 수 없다.’
완전경쟁의 반대는 독점이다. 경쟁하고 있는 회사는 시장 가격에 물건을 팔 수밖에 없지만, 독점기업은 시장을 손에 쥐고 있으므로 스스로 가격을 결정할 수 있다. 독점기업은 경쟁자가 없으므로 자신의 이윤을 극대화하는 수량과 가격으로 물건을 생산한다.
이 책 《제로 투 원》에서 ‘독점’이라고 할 때는 자기 분야에서 너무 뛰어나기 때문에 다른 회사들은 감히 그 비슷한 제품조차 내놓지 못하는 회사를 가리킨다. 구글은 2000년대 초반 이후 검색 분야에서 경쟁자가 없었고, 마이크로소프트와 야후를 크게 따돌렸다. 구글은 0에서 1을 이룬 대표적인 회사다.
우리는 경쟁을 신성시하며 경쟁 덕분에 우리가 발전한다고 말하지만, 실제로 자본주의와 경쟁은 서로 상극이다. 자본주의는 자본의 축적을 전제로 하고 있지만, 완전경쟁 하에서는 경쟁을 통해 모든 이윤이 사라져버린다. 따라서 기업가들이 명심해야 할 사항은 분명하다. ‘지속적인 가치를 창출하고 또 보유하고 싶다면, 차별화되지 않는 제품으로 회사를 차리지 마라.’


구글은 경쟁하지 않았다
독점의 경제학이 말하는 숨겨진 진실

완전경쟁과 독점 사이에는 어마어마한 차이가 존재한다. 독점기업들은 스스로를 보호하기 위해서 거짓말을 한다. 그들은 거대한 독점 사실을 자랑했다가는 감사를 당하고, 조사를 받고, 공격받는다는 사실을 잘 알고 있다. 독점기업들은 계속해서 독점 이윤을 유지하고 싶기 때문에 독점 사실을 숨기기 위해 수단과 방법을 가리지 않는다.
구글이 자신들의 사업에 관해 어떻게 얘기하는지를 한번 생각해보자. 구글은 자신들이 독점기업이라고 ‘주장’하지 않는다. 그러나 구글은 독점기업일까? 이것은 관점에 따라 달라진다. ‘어느 분야’에서 독점이라는 말인가? 1차적으로 구글을 검색엔진이라고 가정해보자. 2014년 5월 현재, 구글은 검색 시장의 68퍼센트를 차지하고 있다(가장 가까운 경쟁자라고 할 수 있는 마이크로소프트와 야후는 각각 19퍼센트와 10퍼센트를 차지하고 있다).
하지만 이번에는 구글이 1차적으로 광고회사라고 생각해보자. 그러면 얘기가 완전히 달라진다. 구글이 미국의 검색엔진 광고 시장을 완전히 독점한다고 하더라도, 전 세계 광고 시장을 기준으로 하면 겨우 3.4퍼센트를 차지할 뿐이다. 이렇게 보면 구글은 치열한 경쟁환경 속의 아주 작은 참가자로 보인다.
이번에는 구글을 다각적 기술 기업으로 보면 어떨까? 충분히 그럴듯한 가정이다. 구글은 검색엔진 외에도 수십 개의 소프트웨어 제품을 만들고 있다. 로봇 자동차, 안드로이드 폰, 웨어러블 컴퓨터 등은 말하지 않아도 알 것이다. 하지만 구글 매출의 95퍼센트는 검색엔진에서 나온다. 나머지 제품들은 2012년을 기준으로 했을 때, 겨우 23억 5,000만 달러의 매출을 기록했을 뿐이다. 전 세계적으로 소비자 기술 제품 시장은 9,640억 달러 규모이므로 구글은 그 중 0.24퍼센트 이하를 차지하고 있는 셈인데, 이렇게 되면 독점은 고사하고 의미 있는 시장 참가자라고 할 수도 없다. 구글은 스스로를 기술 기업의 하나라고 정의함으로써 원치 않는 모든 관심으로부터 벗어날 수 있다.
독점기업은 경쟁을 걱정할 필요가 없기 때문에 자신의 직원들이나 제품에 더욱 정성을 쏟을 수 있다. 반면 완전경쟁 시장에 있는 기업은 현재의 이윤에 너무나 몰두한 나머지 장기적 미래에 관한 계획을 세울 여유가 없다. 경제 이론을 벗어나 실제 세계에 나가보면, 모든 기업은 남들이 할 수 없는 것을 해내는 만큼, 딱 그만큼만 성공할 수 있다. 따라서 독점은 예외적 현상이 아니다. 독점은 모든 성공적 기업의 현 상태다.


0에서 1로, 새로운 것을 창조하라

비즈니스 세계에서 모든 순간은 단 한 번밖에 일어나지 않는다. 앞으로 그 누구도 컴퓨터 운영체제를 만들어서 제2의 빌 게이츠(마이크로소프트 창업자)가 될 수는 없다. 검색엔진을 만들어서 제2의 래리 페이지나 세르게이 브린(구글 창업자들)이 될 수도 없으며, 또다시 소셜 네트워크를 만들어 제2의 마크 저커버그(페이스북 창업자)가 될 수도 없다. 이들을 그대로 베끼려는 사람이 있다면 정작 이들로부터 아무것도 배우지 못한 것이다. 새로운 것을 만드는 것보다는 기존의 모형을 모방하는 게 더 쉽다. 하지만 어떻게 하면 되는지 사람들이 이미 알고 있는 일을 다시 해봤자 세상은 1에서 n이 될 뿐이다. 그러나 뭔가 새로운 것을 창조하면 세상은 0에서 1이 된다. 창조라는 행위는 단 한 번뿐이며, 창조의 순간도 단 한 번뿐이다. 그 한 번의 창조로 세상에는 낯설고 신선한 무언가가 처음으로 생겨난다. 성공하는 기업들은 다들 서로 다르다. 각자의 독특한 문제를 해결해 독점을 구축했기 때문이다. 반면 실패한 기업들은 똑같다. 경쟁을 벗어나지 못한 것이다. 창조적 독점이란, 새로운 제품을 만들어서 모든 사람에게 혜택을 주는 동시에 그 제품을 만든 사람은 지속 가능한 독점 이윤을 얻는 것이다. 이제 늘 하던 사업을 조금씩 개선해서 변화하는 환경에 적응하여 성공하는 시대는 끝났다.
경쟁에서 벗어난다면 독점기업이 될 수 있겠지만, 독점기업도 미래까지 살아남았을 때만 위대한 기업이 될 수 있다. 독점기업은 다음 4가지의 공통된 특징을 가지고 있다.

1. 독자 기술
독자 기술을 보유하라. 독자 기술이야말로 기업이 가질 수 있는 가장 실질적인 이점이다. 구글은 핵심 제품인 검색엔진 기술이 훌륭하기 때문에, 아무리 다른 검색엔진들이 공격해도 탄탄한 지위를 계속 유지할 수 있다. 이때 독자 기술은 대체 기술보다 최소한 ‘10배’는 더 뛰어나야 진정한 독점적 우위를 점할 수 있다. 10배 이상의 혁신을 가능하게 하는 기술로 승부를 걸라.

2. 네트워크 효과
네트워크 효과는 강력하다. 더 많은 사람들이 사용할수록 해당 제품을 더 유용하게 만들어준다. 친구들이 모두 페이스북을 사용할 때 혼자 다른 SNS를 선택한다면 괴짜 취급이나 받을 것이다. 어떤 네트워크든 처음에는 규모가 작을 수밖에 없다. 역설적이게도 네트워크 효과가 필요한 사업들은 특히 더 작은 시장에서 시작해야 한다. 페이스북도 처음에는 겨우 하버드대학교 학생들을 위해 디자인된 것이었다.

3. 규모의 경제
독점기업은 규모가 커질수록 더 강해진다. 특히 소프트웨어 스타트업이라면 제품 하나를 추가로 생산하는 데 들어가는 비용은 거의 제로에 가깝기 때문에 규모의 경제 효과를 보다 극적으로 누릴 수 있다. 훌륭한 신생기업이라면 처음 사업을 디자인할 때부터 대규모로 성장할 잠재성을 가지고 있어야 한다. 마치 맞춤형 기능을 추가할 필요도 없고, 성장이 중단될 요인도 없으면서, 2억 5천만 명의 사용자를 보유한 트위터처럼 말이다.

4. 브랜드 전략
어느 회사든 자기 브랜드에 대해서는 독점권을 갖기 때문에, 튼튼한 브랜드를 구축하는 것은 독점기업이 될 수 있는 강력한 수단이다. 현재 가장 강력한 기술 브랜드는 ‘애플’이다. 여러 가지 요소가 합쳐서 애플 제품은 그 자체를 하나의 카테고리로 봐야 할 만큼 훌륭하다는 인식이 생겼다. 하지만 그 어떤 기술 기업도 브랜드 전략 하나만으로는 성공할 수 없다. 야후 CEO 머리사 에이어는 부임 후 줄곧 야후 브랜드를 개선하려 했지만, 정작 야후가 실제로 어떤 제품을 만들어낼 것인가에 대해서는 답을 내놓지 못했다. 애플에 복귀한 스티브 잡스는 제품 라인을 과감히 쳐내고 소수의 제품에만 집중했음을 잊어서는 안 될 것이다.


스타트업, 어떻게 독점기업이 될 것인가?

그렇다면 왜 수많은 스타트업들이 1이 되지 못하고 사라지는가? 독점기업은 독점기업의 특징인 브랜드, 규모, 네트워크 효과, 독자 기술이 합쳐져 만들어진다. 하지만 이런 요소들이 제대로 작동하려면 몇 가지 신중한 노력이 필요하다.

* 작게 시작해서 독점화한 후 몸집을 키우라
모든 스타트업은 아주 작은 시장에서 시작해야 한다. 너무 작다 싶을 만큼 작게 시작하라. 당연하게도 큰 시장보다 작은 시장을 지배하기가 더 쉽기 때문이다. 큰 시장은 좋은 선택이 아니다. 틈새시장을 만들어내 지배하게 되었다면 그 때 좀 더 넓은 시장으로 서서히 사업을 확장해야 한다. 아마존도, 이베이도 모두 이런 방식으로 성공의 발판을 쌓았다. 성공한 회사들은 특정 틈새시장을 지배하고 인접 시장으로 확장하는 계획을 창업 단계에서부터 세운다.

* 시장을 파괴하지 마라
실리콘밸리는 ‘파괴’에 강박을 갖고 있다. 파괴적 혁신이란 시장 잠식 전략의 의미였는데, 최근 들어 자신들의 제품이 최신 유행의 새로운 제품이라는 점을 강조하는 유행어가 되어 버렸다. 이 유행어가 중요한 이유는 기업가들 스스로 경쟁 시장을 당연하게 여기게끔 하기 때문이다. 파괴는 구식 회사들의 시각으로 자신을 보겠다는 뜻이 된다. 그보다는 ‘창조’라는 활동이 스타트업에게 훨씬 더 중요하다. 인접 시장으로 사업을 확대할 계획이라면 시장을 파괴하지 마라. 경쟁은 피할수록 좋다.

* 라스트 무버(last mover)가 돼라
어느 시장에 처음 진입한 기업은 경쟁자들이 우왕좌왕하는 동안 시장 점유율을 확보하는, 퍼스트 무버 어드밴티지(first mover advantage)를 누릴 수 있다. 하지만 먼저 움직이는 것은 하나의 전략일 뿐 목표가 아니다. 경쟁자가 따라와서 1위 자리를 빼앗는다면 그럴바에는 차라리 라스트 무버가 되는 편이 낫다. 특정 시장에서 마지막으로 훌륭한 발전을 이뤄내 몇 년간 독점 이윤을 누리는 것이다. 라스트 무버가 되려면 시장의 가장 중요한 부분을 가장 먼저 점령해야 하며, 모든 기업가는 특정 시장에서 라스트 무버가 되겠다고 계획해야 한다.

* 숨겨진 비밀을 찾아 나서라
남들도 다 아는 보편적 관습과 통념으로는 남들보다 우위에 설 수 없다. ‘정말 가치 있는 기업인데 남들이 세우지 않는 것은 무엇인가?’ 이 질문에 대한 답인 ‘숨겨진 비밀’을 찾아야 한다. 에어비엔비(Airbnb)나 리프트(Lyft), 우버(Uber)처럼 세상이 어떻게 움직이는지에 관해 누구나 생각할 수 있지만 아무도 미처 발견하지 못한 숨겨진 비밀을 발견할 때 위대한 기업이 만들어질 수 있다. 간단해 보이는 것을 다시 생각할 수 있는 통찰력만으로도 가치 있는 기업을 세울 수 있다.

이제 우리에게는 창업자가 필요하다. 단순한 점진적 발전을 넘어 스타트업을 만들고 회사를 이끌어갈 수 있는 특이한 개인들이 필요하다. 관리형 경영자가 아니라 탁월한 개인 한 명이 회사를 이끌어 가는 것이 더 강력하다. 물론 위험하기도 하다. 피터 틸은 스타트업 창업자라면 개인에 대한 명성과 칭찬은 언제든지 오명과 축출로 바뀔 수 있다는 점을 잊어서는 안 된다고 강조한다. 무엇보다 개인으로서 자신의 힘을 과대평가해서는 안 된다. 창업자 자신이 유일한 사람이어서가 아니라, 위대한 창업자는 자기 회사의 모든 이들에게서 최선의 성과를 끌어낼 수 있는 사람이기 때문이다.