이 책의 전체적인 내용을 대략적으로 살펴보기 전에 반드시 짚고 넘어가야 할 한 가지 중요한 사실이 있다. 시각적 문제 해결은 예술적 훈련이나 재능과는 아무런 관계가 없다는 점이다. 이들 관계는 서로 관련이 없다. 내가 미리 이 점을 강조하는 것은 기업의 초청으로 그림을 활용한 문제 해결 방법을 강연할 때마다 또는 시각적 사고에 대해 비즈니스맨들에게 이야기할 때마다 “잠깐만요. 이 방법은 내겐 맞지 않는 것 같아요. 난 그리 시각적이지 못하거든요”라고 말하는 사람들이 있기 때문이다. 그렇게 말하는 사람들에게 나는 이렇게 응수한다.
“상관없습니다. 오늘 아침 별 사고 없이 이 강의실까지 걸어 들어온 것을 보면 당신은 지금부터 우리가 할 이야기를 이해하고 그 이야기에 서 무엇인가를 배워갈 수 있을 만큼 충분히 시각적인 사람입니다.”
실제로(향후 이 책에서 살펴볼 여러 가지 이유 때문에) “저는 그림을 그릴 줄 모릅니다. 하지만……”이라고 말했던 사람들이 결국에는 가장 통찰력 있는 그림을 그리는 경우가 종종 있었다. 그러므로 당신의 그림 실력을 믿지 못한다 해도 미리 이 책을 내려놓지는 마라. 대신 35쪽을 펼쳐 보
기 바란다. 상자와 화살표 그리고 이 책에서 볼 수 있는 ‘스틱맨stickman’같은 사람들을 그릴 수만 있다면 이 책은 당신을 위한 것이다. ---p.11


나 역시 비즈니스맨이고 내가 주로 상대하는 사람들 또한 비즈니스맨이기 때문에 나는 보통 그림을 이용하는 방법을 비즈니스와 관련된 문제를 해결하는 데 적용한다. 예를 들면 시스템이 어떤 식으로 돌아가는지 파악하고 싶을 때 시스템이 원활히 돌아가기 위해서 팀원들 각각이 어떤 역할을 수행해야 하는지를 알고 싶을 때 팀원들을 이해시켜야 할 때 의사 결정권자가 자신의 생각을 명확히 정리하고 다른 사람들에게 보다 효과적으로 전달할 수 있게 도와야 할 때 시장과 제품 변화가 시장에 미칠 잠재적 영향을 이해해야 할 때 그림을 이용한다. 그러한 문제에는 대개 거액이 걸려 있고 많은 사람들의 업무에도 영향을 미치기 때문에, 그리고 다년간의 연구와 경험을 통해서만 그러한 문제들이 갖고 있는 함축적 의미를 이해할 수 있기 때문에 자칫 비즈니스 고유의 문제로 생각하기 쉽다. 그렇지만 그러한 문제들은 사실 비즈니스 안에서만 발생하고 또 해결해야만 하는 문제만은 아니다. 우리 모두가 그림을 이용하여 어떤 문제를 해결할 때는 가정과 개인 생활, 그리고 직장 생활에서 매일 같이 부딪히는 일상적인 도전으로 생각하는 것이 훨씬 현명하다. ---p.26


그림을 이용해 문제를 해결하는 데 필요한 도구는 세 가지뿐이다. 바로 눈과 마음의 눈 그리고 눈과 손의 협력이 필요할 뿐이다. 나는 이 세 가지를 일명 시각적 사고를 위한 ‘빌트인built-in’도구라고 부른다. 이것은 언제든 이용 가능한 도구이다. 그러므로 우리는 시각적 사고에 필요한 모든 도구를 이미 갖추고 있는 셈이다. 그리고 시각적 사고에 도움이 될 몇 가지 액세서리로는 종이와 펜 등이 있다. 컴퓨터 소프트웨어나 데이터를 그래프로 변환하는 복잡한 프로그램이 필요하지 않은 이유는 우리가 그릴 그림은 (우리가 이미 그릴 줄 아는) 간단한 몇 가지 기호로 이루어져 있기 때문이다. 만약 (얼마나 잘 그릴 수 있느냐와 상관없이) 다음 기호들을 그릴 수만 있다면 당신은 분명 효과적으로 시각적 사고를 할 수 있을 것이다. 이 책에서 우리가 보고 그릴 그림 종류에는 차트, 다이어그램, 개략도, 플로 차트, 맵, 도표, x-y 그래프, 컨셉트 모델, 네트워크 모델 등 수많은 시각적인 그림이 포함되어 있다. 이들 그림 가운데 어느 것도 위의 기호 이상의 무엇인가를 필요로 하지 않을 것이다.
간단한 준비 운동으로 펜과 종이를 들고 다음과 같은 기본적인 기호들을 그려 보도록 하자. ---pp.35~36


첫 번째는 “펜 주세요”하는 부류이다. 비즈니스 회의 때 내가 실시했던 ‘비과학적인’ 설문 조사에 따르면 참석자들 가운데 약 4분의 1이 이 부류에 속한다. 그들은 일명‘검은 펜’집단이라 할 수 있다. 왜냐하면 그들은 조금의 망설임도 없이 백지에 그림을 그리기 시작하기 때문이다. 그들은 문제 해결 도구로서 그림이 갖고 있는 힘을 아무런 의심 없이 받아들이는 사람들이다. 그들은 자신의 그림 실력을 걱정하지 않는다. 자신이 아무리 유치한 그림을 그린다 해도 말이다. 이들은 칠판 앞에 나가 서슴없이 자신의 생각을 그린다. 그들은 시각적으로 자신의 아이디어를 나타낼 방법을 찾는 것을 좋아하고, 자신의 생각을 요약하여 간단한 그림으로 나타내는 데 큰 자신감을 보인다.
두 번째는 “잘 그리지 못하지만……”하는 부류이다. 이들은 일명 ‘노란 펜’으로 불린다. 왜냐하면 그들은 다른 누군가가 그려 놓은 그림을 보고 가장 중요한 혹은 흥미로운 측면을 잘 찾아내기 때문이다. 보통 회의 참석자들 가운데 절반 정도가 이 부류에 속한다. 이들은 다른 누군가가 칠판에 그림을 그리면 그것을 흥미롭게 지켜보다가 몇 분 뒤 예리한 비평을 할 것이다. 그렇지만 직접 칠판 앞으로 나와 무엇인가를 그리도록 하게 하려면 누군가 그들에게 정중히 부탁해야 할 것이다. 일단 그들은 칠판 앞에 서서 머뭇머뭇 펜을 집어 들 것이다. 그러고는 “잘 그리지 못하지만……”이라고 말한 후 기발한 발상의 그림을 그리기 시작할 것이다. 이들은 자신의 생각을 말로 표현하려는 성향이 강하다. 그러므로 그림을 그리고 그 아래에 캡션을 쓰고 말로 그림을 자세히 설명하려 할 것이다.
마지막은 “난 그리 시각적이지 못해요” 혹은 ‘빨간 펜’ 부류이다. 회의 참석자들 가운데 나머지 4분의 1이 이 부류에 속한다. 그들은 (적어도 처음에는) 비즈니스 문제에 그림을 이용하는 것을 가장 불편해한다. 다른 사람들이 그림을 그리고 있을 때 그들은 보통 조용히 앉아 있다. 비평을 부탁하면, 그들은 이미 그려져 있는 그림에서 사소한 잘못을 찾아 지적하는 모습을 보이는데 이는 그들이 쓰고 있는 가면에 불과하다. 빨간 펜 부류는 문제점을 가장 정확히 파악할 수 있는 사람들이다. 어르고 달래
야만 자신이 알고 있는 정보를 다른 이들과 공유할 것이다. 그들 대부분은 스스로를 수리적이라고 생각한다. 그러나 그들은 마음만 먹으면 풍부한 설명을 통해 자신의 주장을 다른 이들에게 효과적으로 납득시킬 수 있다. 한 가지 주의할 점은 다른 사람들의 권유로 일단 칠판 앞에 서서 머뭇머뭇 펜을 집어 들고 나면, 그들은 칠판에 적혀 있던 많은 아이디어들과 그림들을 지우고 완전히 새로운 그림을 그릴지도 모른다는 것이다. 물론 이제까지 본 그림들 가운데 가장 명료한 그림으로 말이다. ---pp.42~43


우수한 시각적 사고 능력을 갖추고 있지만 아직은 미개발 상태인 현 단계에서 뛰어난 시각적 사고 능력을 언제든지 사용할 수 있는 이상적인 단계로 인도할 가이드 로프guide rope를 소개한다. 이 가이드 로프는 세 개의 줄, 즉 프로세스와 생물학적인 빌트인 도구 그리고 우리의 인식 방식으로 이루어져 있다. 또한 이 세 개의 줄은 각각 여러 개의 가닥으로 구성되어 있다. 프로세스는 살펴보기, 인식하기, 상상하기, 제시하기 등의 4단계로 이루어져 있다. 빌트인 도구는 눈과 마음의 눈 그리고 손과 눈의 협력 등 세 가지로 구성되고 우리의 인식 방식은 ‘누가/무엇을’, ‘얼마나 많이’, ‘어디서’, ‘언제’, ‘어떻게’, ‘왜’등의 여섯 가지로 이루어져 있다.

4단계 프로세스 : 이 책의 중추를 이루고 있는 시각적 사고 프로세스는 학습이 가능하고 반복적이며 유용할 뿐만 아니라 매우 간단한 형태인 네 가지 단계로 구성되어 있다. 이 단계의 가장 큰 장점은 우리가 이미 무의식적으로 그 네 가지 단계를 능숙하게 행하고 있다는 사실이다. 그러나 시각적 사고의 원리를 정확히 이해하려면 이 4단계 방식에 주의를 집중하여 그들 사이의 차이점을 찾아내야 한다. 우리는 각 단계에서 사용할 수 있는 도구들을 배움으로써 이러한 능력을 점진적으로 그리고 조화롭게 발전시킬 수 있다.

발전 가능한 세 가지 빌트인 도구 : 시각적으로 사고하기 위해 우리는 세 가지 빌트인 도구들, 즉 눈, 마음의 눈 그리고 눈과 손의 협력을 복합적으로 이용한다. 우리는 이 세 가지 모두를 향상시킬 수 있다. 그리고 어느 한 가지라도 더 효율적으로 사용할 수 있게 되면 나머지 두 가지 역시 더 효율적으로 이용할 수 있게 될 것이다. 주위 환경을 살펴보고, 그 속에서 어떤 시각적 패턴을 찾아낼 때 눈은 중요한 역할을 한다. 반면 찾아낸 패턴들을 이리저리 짜맞추어 보고 분해했다가 다시 조립해 보고 거꾸로 뒤집어 보고 흔들어 보며 해결책을 찾아내는 것은 마음의 눈이다. 패턴들을 이리저리 굴려서 조사하고 기록하고 공유할 무엇인가를 찾아내면, 우리는 손과 눈의 상호협력을 통해 떠오른 아이디어를 종이에 기록하여 완전하게 다듬고서 다른 사람과 공유할 준비를 한다.

여섯 가지 인식 방식 : 대상을 어떻게 인식하고 다른 사람들에게 어떻게 제시해야 하는지에 관해 길잡이 역할을 하는 여섯 가지 기본적인 질문이 있다. 비즈니스 환경과 프로젝트 과제 혹은 일정과 상관없이, 우리는 이 여섯 가지 기본 질문을 이용하여 모든 문제를 분석할 수 있다. 우리는
모두 이 질문들에 익숙하다. 일명 육하원칙이라 불리는 여섯 가지(누가, 무엇을, 언제, 어디서, 어떻게, 왜)는 훌륭한 글쓰기의 토대로, 초등학교 때 배운 것이다. 시각적 사고 과정에서 육하원칙이 효과적인 이유는 이 여섯 가지 질문이 바로 우리가 세상을 인식하는 방식과 정확히 일치하기 때문이다. ---pp.49~51


사우스웨스트 항공사에 전해져 내려오는 이야기에 따르면 허브는 두 가지 측면에서 롤린의 생각에 동의했다고 한다. 무모한 아이디어라는 것, 그러나 기발한 아이디어라는 것이다. 이 간단한 지도는 허브와 롤린이 그날 저녁 설립하기로 합의한 항공사의 기본적인 운영 원칙을 잘 나타내고 있다. 즉 사람들의 왕래가 잦은 도시들 간의 단거리 운항을 하고 매우 복잡한 허브(화물 집결지)를 피하며 보다 작은 2류 비행장을 이용한다는 내용이다. 한 장의 냅킨과 한 가지 기발한 아이디어에서 세계적인
흑자 항공사가 탄생한 것이다.
냅킨에 그려진 그림과 당시 아메리칸 항공, 콘티넨탈 항공, 브래니프 항공 등의 대형 항공사들의 운항 지도를 비교해 보면 그 계획이 성공할 수밖에 없었던 이유를 명확히 알 수 있다. 1967년 텍사스 안팎을 오가는 대형 항공사들은 모두 항공 산업의 ‘허브앤스포크(hub and spoke : 화물을 이 지점에서 저 지점으로 바로 보내는 것보다는 미국 내 인구 분포 중심 지역에 화물 및 승객 집결지를 만들고, 모든 화물과 승객을 여기에 모은 다음 다시 분류해 자전거 바퀴살 모양으로 미국 전역에 실어 나르는 것 - 역주) 모델’에 따라 운항하고 있었다. 여러 스포크(자전거 바퀴살)에서 허브(집결지)로 승객들을 나르고 또 다른 스포크로 승객들을 나름으로써 항공사들은 도시들 간의 수많은 직항 노선들을 운영할 경우 부딪힐 수밖에 없는 갖가지 어려움들을 피할 수 있었다. 이 모델은 장거리 여행
객과 장거리 항공사들에게는 효과적이었지만 특정 지역을 보다 단거리로 여행하는 경우에는 결코 편리하지 않았다.
경쟁사들의 반대로 4년간 법적 다툼에 휘말리기는 했지만 1971년 사우스웨스트 항공은 문을 열었다. 단 몇 개 도시에 주력했기 때문에 사우스웨스트 항공은 효율적인 노선 운영이 가능했고 텍사스를 무대로 활동하는 비즈니스맨들에게는 만족스러운 가격에 편리한 서비스를 제공할 수 있었다.