CEO가 사원들의 시행착오를 줄이기 위해 사원들의 궁금한 질문을 다 받아 알기 쉽게 전달해준다면 공감대를 형성하는 데에 더욱 효과적일 것이다. 그런 의미에서 CEO는 이제 ‘Chief Education Officer’가 되어야 한다. 여기서 말하는 교육은 그저 공자님 말씀이나 교과서를 강의하거나, 훈육주임처럼 도덕적인 규율을 이야기하는 것이 아니다. 회사경영에 관한 가장 많은 경험과 지식을 축적한 회사의 CEO가 회사의 목표와 전략을 전 구성원에게 가장 효과적으로 전달할 수 있는 방법이 바로 CEO 교육 시스템이다. 사원 교육을 통해 CEO는 회사의 교향악단 지휘자가 될 수도 있고, 치어리더가 될 수도 있으며, 직원들의 파트너가 될 수도 있다. 이런 새로운 CEO의 역할은 CEO 스스로 권위주의적이고 강압적인 지도자에서 좀더 민주적이고 창의적인 지도자로 변모하는 시발점이 될 것이다. --- 1장

기업의 성장과 발전은 CEO급이 나서는 대형 전투보다는 간부사원급이 주도해나가는 중소형 전투에서 더 판가름이 난다. 대형 전투는 자주 일어나지 않지만, 중소형 전투는 빈도수도 많고 회사의 대부분의 일을 점유하기 때문에 이를 주도해나가는 간부사원들의 역량과 자세가 굉장히 중요하다. 그렇기 때문에 CEO는 더욱 과장이나 부장급 책임자를 선발하는 데 신경을 많이 써야 한다. 또한 중견 간부사원들이 역량을 충분히 발휘하기 위해서는 스스로의 노력도 중요하지만 그들 간에 경쟁 상태가 유지되게 하는 것도 중요하다. 특히 중견사원들이 ‘내 회사’라는 느낌을 갖지 않으면 회사가 굉장히 어려워질 수 있다. 왜냐하면 간부사원은 임원과 하급사원의 중간 역할, 소위 축구에서의 허리 역할을 하기 때문에 이 사람들이 마음으로 회사와 일체감을 갖지 않거나 자기 자리를 보호하는 데에만 열심이라면 회사는 속으로 곪을 수밖에 없다. --- 2장

구조조정은 처음부터 아주 분명한 목표를 가지고 시작해야 한다. 그 목표 설정은 회사가 구조조정 이후에 어떤 모습을 갖게 될 것이고, 그럴 경우에는 두 번 다시 이런 구조조정이 필요 없다는 것을 분명히 해두어야 한다. 또한 구조조정의 수단도 중요하다. 임금이나 사람을 줄일 수도 있고, 폐업할 수도 있지만 이런 수단은 어디까지나 ‘회사를 살린다’는 목표를 달성하기 위한 현실적인 방안이어야 한다. 그렇지 않을 경우 목표 자체가 흔들릴 수 있기 때문이다. 구조조정이 끝난 이후의 모습을 확실하게 제시하는 것도 중요하다. 구조조정 과정에서 많은 회사원들이 심적 갈등을 겪기 때문에 구조조정 이후 회사가 어떤 식으로 발전할지에 대한 방향이 와 닿지 않으면 구조조정 과정에서 협력하는 자세를 기대하기 힘들다. --- 3장

잡비를 줄여야만 굴러갈 정도의 사업이라면 아예 접어야 한다. 경비를 20~30% 줄인다고 업무가 정상적으로 되는 것은 아니다. 필요한 비용은 쓰고, 불필요한 비용이라면 아예 처음부터 항목을 없애는 게 낫다. 또한 원가분석팀을 계속 가동하되, 원가 흐름이 일정 범위를 벗어나지 않는 한 흘러가도록 내버려두어야 한다. 일정 기간이 지난 다음에 시정해야지 시도 때도 없이 비용을 늘렸다 줄였다 하면 사원들도 나중에는 긴장하지 않는다. 원가분석팀을 가동해 경쟁력이 있으면 사업을 확장해야 하며, 여유가 없다고 판단되면 구조적인 원가를 절감하고, 그래도 안 되면 구조조정을 해야 한다. 물론 시장에서 동일 제품을 쓰는 모든 기업들이 비슷한 원가구조를 가지고 있으며, 최상의 원가구조를 가지고 있다면 생존을 위해서라도 마른 수건을 또 짜야 한다는 데에는 이의를 달지 않겠다. 다만 여기서 말하고 싶은 점은 비용 절감은 손쉬운 수단이고, 원가의 구조조정은 어려운 수단이기 때문에 비용 절감을 선택하는 것은 옳은 방법이 아니라는 것이다. --- 4장

사원들이 회사를 떠났을 때 회사와 그 고객 사이의 관계가 소원해진다면 기업의 입장에서는 큰 손실이다. 따라서 회사에서는 어떤 방법을 쓰더라도 사원들이 관리하는 모든 고객을 100% 데이터베이스화하도록 최선을 다해야 한다. 또한 고객을 많이 끌어 모은 사원들에 대해서는 인센티브를 주고, 승진할 수 있는 기회를 더 줘야 한다. 그 노하우를 다른 사원들에 전파할 수 있는 기회를 많이 제공해 영업사원들의 고객 관리에 대한 능력 편차를 최소화해나가야 한다. 일단 등록된 고객들은 회사가 관리하자. 예를 들어 명절 때마다 팸플릿이나 달력 등을 보내면서 고객들을 직원이 아닌 회사가 직접 관리하는 것이다. 그런 기초적인 고객관리를 영업부서에만 맡기지 말고, 다른 부서에서 하는 게 어떨까? 회사 자산이 된 고객을 공통으로 관리할 수 있는 기반을 만들어나가야 한다. --- 5장

어떻게 하면 선진 업체와 기술적인 간격을 좁힐 수 있을까? 우선 선진 업체에서 퇴직한 나이 많은 기술자들을 유치해오는 방법이 있다. 그 사람들이 가진 지식은 비록 최신의 것은 아니라 하더라도 선진 업체를 따라잡는 데 걸리는 시간을 단축하는 데는 크게 도움이 된다. 하지만 이 역시 쉬운 일은 아니다. 선진 업체일수록 퇴직 후에도 일거리를 만들어주는 등의 우대 정책을 쓰기 때문에 본인이 승낙해도 회사의 반대로 무산되는 경우가 많다. 이런 방법마저 어렵다면 다소 시간은 걸리지만 자체적으로 기술개발에 매진해야 한다. 대학과의 공동 연구, 기업 외부인들의 기술개발에 대한 지원, 외국 유수 업체에 근무하는 한국인 기술자 유치, 한국인 가족이 있는 경우 그 사람을 통한 우회 접근 등 수많은 방법을 병행하는 게 현실이다. --- 6장

아웃소싱의 필요성은 인정하면서도 평소에 협력 업체들과 네트워킹이 잘 안 되어 있는 경우가 많다. 그런데 이런 기업의 경우 생산 또는 조달 과정에 문제가 생겨 갑작스럽게 협력 업체의 도움을 구하려 하면 오히려 더 많은 비용을 들여야 하는 수가 있다. 설사 새로운 협력 업체를 찾더라도 납기나 품질 등을 보장받을 수 없다면 완제품의 납기나 품질 또한 보장할 수 없다. 그러므로 회사의 약점을 보완해줄 수 있는 협력 업체에 대해서는 평소 매우 주의를 기울여 후보군을 만들어놓아야 한다. 특히 간부사원들은 이런 점에 유의해야 한다. 간부사원이라면 회사가 필요한 분야에 관련되는 업체들의 연락처나 담당자를 평소에 잘 관리해야 한다. 일이 있든지 없든지 평소에 인맥관리를 잘 해둬야 한다. 생산과 조달 측면에서 회사가 필요로 하는 업체들을 평소에 잘 관리해두었다면 시간을 허비하지 않고 신속하게 일을 처리할 수 있다. --- 7장

회사를 복잡하게 만드는 원인 중 하나가 사람들 간의 갈등 구조다. ‘다른 부서가 잘되면 우리 부서가 상대적으로 불이익을 받지 않을까?’, ‘다른 간부가 잘되면 내가 상대적으로 불이익을 받지 않을까?’ 하는 걱정을 하기도 한다. 또한 회사 차원의 경영목표를 달성하기 위해서는 시장 상황이 어려운 부서가 목표에 미달한 부분을 다른 부서의 실적으로 메워야 할 때도 있다. 회사에 크고 작은 정책 결정으로 회사 내 임원들에게 혜택이 공평하게 돌아가는 것도 아니다. 경영 정책에 따라 어떤 부서는 혜택을 많이 받을 수도 있지만, 어떤 부서는 부담을 더 많이 질 수도 있다. 이런 갈등은 하루에도 수없이 생긴다. 이를 방치해두고 회사의 업무가 잘 안 된다고 짜증만 내서는 안 된다. 소통을 가로막는 갈등관계를 끊임없이 찾아내고 시정해줘야 한다. --- 8장

국내 사업과 무관한 전혀 새로운 분야에서 해외 실물투자를 할 수 있는 기업은 없다. 어느 정도 국내에서 경쟁력을 가지고, 수출로써 국제시장에서 인지도가 다져진 제품 가운데 경쟁력이 뛰어난 제품들만 해외로 진출을 하는 것이다. 물론 해외 생산 거점이 국내 생산 기반보다 더 경제적으로 중요한 경우도 있지만 그것은 어디까지나 나중의 일이고 출발선상에서는 그런 생각을 갖지 않는다. 해외 기업과 합작하거나 단독으로 해외 실물투자를 할 경우에도 큰 수익은 기대하지 말아야 한다. 오히려 해외 투자에서 발생할 수 있는 위험을 모기업이 직접 짊어지지 말아야 한다. 중간에 현지 법인이라는 안전판을 만들어 해외 투자시 위험이 본사에 직접 영향을 미치지 않게 하자.