‘お、ねだん以上。ニトリ(가격 그 이상, 니토리)’라는 캐치프레이즈로 대표되는 니토리.

1967년에 홋카이도 삿포로의 가구 매장으로 출발한 니토리가 1987년에 연매출 100억엔을 돌파하고 1991년 부동산 버블 붕괴로 시작된, 이른바 ‘잃어버린 10년’이라 일컬어지는 저성장 시대를 돌파할 수 있었던 비결은 어디에 있을까? 이 책에서는 그 비결을 니토리 아키오 회장의 로망과 원가절감을 향한 노력과 혁신으로 설명하고 있다.

라이프스타일을 판매하다. 홈 퍼니싱

먼저 그의 ‘로망’이란 ‘생활 수준의 향상’이었다. 홋카이도 삿포로에서 가구 매장을 운영하던 중 대형 경쟁 매장의 등장으로 고전을 면치 못하던 그가 기존의 가구 회사와 다른 비즈니스 모델에 눈을 뜬 것은 1972년에 있었던 미국 업계 시찰이었다. 미국의 여러 매장을 살펴보면서 그는 일본 경제 수준과 주거 문화 사이의 괴리를 현저하게 느꼈다. 원래 인간은 ‘식’, ‘의’, ‘주’에 돈을 쓰게 되는 법으로, 45년 패전 이후, 잿더미 위에서 급속하게 성장, 1964년에 성공적으로 하계 올림픽을 치르고 소득 배증 정책으로 안정기에 접어든 일본 경제는 ‘식’과 ‘의’를 충분히 충족시켰으므로 ‘주’라는 부문에 투자하기 시작할 시기라고 판단했던 것이다.

미국인들과 같은 수준의 생활이라는 로망. 가구만이 아니라 각종 생활 소품과 인테리어를 통한 토탈 코디네이트. 니토리 아키오는 가구를 포함한 집안의 비품 전체, 즉 ‘홈 퍼니싱’을 통해 단순한 상품이 아닌 ‘라이프스타일’을 함께 팔기 시작한 것이다.

원가 절감을 위한 노력-수직계열화, 해외 거점의 구축

‘라이프스타일’의 판매는 고객의 방문 회수를 늘렸고 이는 단위 매장의 매출 증대로 이어져 ‘규모의 경제’를 추구할 수 있게 되었다. 하지만 이러한 목표를 지속적으로 달성하고 유지하기 위해서는 제품의 개발은 물론 생산, 조달 등의 부문에서도 다른 접근이 필요했으며, 원가 절감 또한 필요했다. 니토리는 생활 비품 및 인테리어 제품을 포함한 다품종 대량 판매 체제를 운영하고 유지하기 위해 상품의 기획에서 생산, 유통을 모두 맡아 담당하고 있다. 바로 제조소매업이라는 방식으로, 니토리에서는 자사의 업태를 ‘제조물류소매업’이라고 부르고 있다.

이전에도 니토리 아키오 회장은 도매상의 힘이 압도적으로 강한 홋카이도 시장에서 저렴한 가격으로 승부하기 위해 일본 전역의 가구 공장에서 직접 매입하는 방식을 취해왔는데, 80년대 중반부터는 해외로 눈을 돌리기 시작했으며, 1994년에는 가구제조 자회사인 마루미쓰(현 니토리 퍼니처)를 인도네시아로 옮겼다. 현재는 인도네시아, 베트남을 비롯, 6개국 15개 해외 거점을 구축한 상태이다.