일의 결과에 책임을 지기 위해서는 내가 책임져야 할 것이 구체적으로 무엇인지 알아야 한다. 이러한 메커니즘으로 비추어볼 때, 성과연봉제가 아닌 책임연봉제라는 말이 더 적절해 보인다. 성과 중심으로 일을 하는 사람들은 결과에 대해 책임지는 것이 너무나 당연한 일이다. 책임져야 할 결과에 대해 평가받는 것은 조직이 성과를 놓고 질책하는 것이 아니라, 한정된 자원을 성과 나는 일에 제대로 배분해서 부가가치를 얼마나 창출하였는지 검증하고 감사監査하는 과정이다.
--- p.37「성과연봉제, 과연 위험한 것인가?」중에서

직장생활이 힘든 이유는 대인 관계 등 여러 가지가 있겠지만 그중 하나가 통제력 상실이다. 실제로 심리학자들은 스트레스가 가장 심한 직업은 업무 부담이 큰 직업이 아니라 업무에 대한 통제력이 없는 직업이라고 말한다. (중략) 직장생활에서 스트레스를 덜 받으려면 시간에 대한 통제력을 확보하는 것이 중요하다. 시간에 대한 통제력을 갖기 위해 필요한 것이 바로 업무에 대한 ‘기획’이다. 일과 시간을 통제하지 못해 힘들어하는 직장인들이 ‘기획’을 해야만 하는 이유가 여기에 있다.
--- p.53「기획력은 목표와 전략에 달렸다」중에서

흔히 연간 성과목표를 실행할 총 기간으로 나눠 기간별 목표를 설정한다. 연매출 목표가 120억 원이면 매달 10억 원 씩을 목표로 삼는 것이다. 그런데 정말 주의해야 할 것이 있다. 무조건 모든 것을 1/n을 해서 목표를 세우면 성과를 낼 수 있는 절호의 기회를 잃어버리는 경우가 있다. 가령 여름에 수영복 판매량이 급증하는데 매월 동일한 매출액을 목표로 한다면? 5월에는 스승의 날과 어버이날이 몰려 있는데, 10월과 동일한 카네이션 수확 목표량을 정한다면? 경영환경이나 시장상황은 늘 변화한다. 어제와 오늘, 그리고 한 달 후의 상황이 똑같지 않다는 말이다. 당연한 것 아니냐고 반문하겠지만, 실제로 일할 때는 이런 점을 반영하지 못하는 경우가 있다.
--- p.109「월간목표는 연간목표의 1/12이 아니다」중에서

능력은 ‘감당할 수 있는 힘’을 말하는 노하우know-how다.
역량은 ‘해낼 수 있는 힘’을 말하는 두하우do-how다.
--- p.141「역량을 진단하고 개발하는 방법」중에서

직장은 직장인의 고객이 되고, 직장인은 직장의 고객이 되어 지속적으로 서로의 가치를 창조하며 교환한다. 중요한 것은, 거래하는 상품을 고객이 만족해야 거래조건이 성립된다는 점이다. 거래관계에서 고객의 구매행동을 유도하기 위한 가장 기본적이고 중요한 조건이 ‘상품’이다. 상품 자체가 만족스러워야 고객은 대가를 지불하고 상품을 구입한다. 만약 누군가가 사고 싶지 않은 상품을 사라고 강요한다면, 그 거래는 성립될 수 없다.