일상적인 일을 할 때는 특별한 동기부여가 필요하지 않다. 절대 달성 마인드를 갖추기 위해서도 마찬가지다. 말하자면 컴퓨터 OS(Operating System)처럼, 절대 달성 마인드라는 시스템을 갖추기만 한다면 자연스레 당연히 할 수 있다는 사고습관과 행동습관이 생긴다. 그러므로 ‘목표 달성은 당연하다’는 마음
가짐을 갖추고 업무에 임하는가가 핵심이다. p.20

만약 최근에 열정을 느끼지 못했다면, 열정의 유무를 떠나서 당장 눈앞에 놓인 일을 평소보다 두 배 이상의 속도로 처리해 보자. 싫다고 생각할 틈도 없을 정도로 빠른 속도로 처리하는 상태를 일정 기간 유지한다면, 자기도 모르게 마음속에서 뜨거운 기운이 차오르는 걸 느낄 것이다. p.39

인간은 초지일관 과거의 언행을 정당화하려는 습성이 있다. 이를 ‘일관성의 법칙’이라고 한다. 우선은 몸이 반응해서 의미를 찾고 현재 일어난 행동과 상태를 스스로 이해 가능한 형태로 꾸미고 적당한 이유를 붙여 설명한다. 의미의 위조, 이른바 헛소리인 셈이다. 이 변명이 조직의 공기를 오염시킨다. 조직에 흐르는 공기가 나빠지면 잘 풀릴 일도 그르치게 된다. 변명만 하는 조직이라면, 이 조직에 변명 스모그가 덮인 상태나 다름없다. p.46

하고 싶은 일만을 하는 사람이 프로페셔널이 될 리 없다. 좋아하는 일만 하고 싶다고 생각하는 사람이 프로의식을 갖추는 일도 없다. 최종적으로 하고 싶은 일만을 하는 상태가 된 사람도 그렇게 되기까지는 분명 힘든 길을 지나왔을 것이다. p.64

눈앞의 작은 대가보다도 장래의 큰 대가를 우선하고 목표 달성을 향해 진심으로 무언가에 몰두하는 사람이야말로 지켜보며 응원해주고 싶은 셈이다. 그리고 진심으로 열정을 다하는 자세가 자기 성장을 위한 투자로 연결되어야만 주위에서는 칭찬하고 지원해주고 싶은 기분을 느낀다. 노력과 돈, 시간을 얼마나 들이고 마음을 다하는 일인지에 따라 자신이 성장하고 성공할 확률 역시 높아지는 법이다. p.74

이전 미팅에서는 좋은 분위기였는데 고객이 갑자기 변심한 듯이 그만 이야기하자며 필요 없다는 대답을 한다면, 상사는 부하직원의 대응 속도를 의심해야 한다. 영업사원의 대응이 늦으면 늦을수록 고객의 반응은 둔감해진다. 철은 뜨거울 때 두드려야 한다. 고객은 대응 속도라는 알기 쉬운 요소로 영업사원
이 의식하는 정도를 무의식중에 파악한다. 기술이나 능력과 관계 없는 대응 속도를 분명하게 의식하자. p.93

내가 가장 집착하는 것은 재현성이다. 따라서 얼마만큼 능동적으로 접근하느냐에 따라 기대되는 회수량을 어림잡아 개산해서 나오는 가설을 항상 의식하자. 이렇게 하면 가설의 유효성을 재는 척도가 만들어진다. p.99

객관적인 자료를 바탕으로 한 논거 없이 순식간에 의사결정을 해도 문제가 없는 사람이 분명 있다. 같은 상황에 닥쳐도 과거의 수많은 경험에 순간적으로 접속해서 기억을 끄집어내 어느 정도의 합리적인 판단으로 추론을 도출하는 원리이다. 굉장히 한정된 시간에 뇌 회전수가 갑자기 늘어나서, 가설을 세우고 검증하고 결정을 내리는 것이다. 순식간에 적확하게 결정할 수 있는 사람은 뇌에 증폭기가 달려 있다고 생각해도 좋다. p.107

조직의 분위기가 훌륭한 성과를 끌어내는 것은 잘 알려져 있다. 특히 스포츠를 통해서 이를 느끼는 사람이 많을 듯하다. 축구나 야구 시합에서 설령 지고 있다 하더라도 일단 흐름을 잡으면 전세가 바뀌어 승리를 거머쥐기도 한다. 분위기에 따라 실력 이상의 것을 끄집어낼 수 있는 것은 스포츠 세계뿐만이 아니다. 영업도 공기의 흐름이 내 편인지 아닌지에 따라 결과가 크게 좌우된다. p.127

조직을 이끄는 사람이라면 다른 사람, 특히 부하직원이 의욕이 없다며 탓하지 말고 스스로 의욕을 고취할 필요가 있다. 자신이 생각하는 것보다 다섯 배 또는 열 배 정도로 의욕을 다져도 좋다. 사람은 쉽게 변하지 않는다는 걸 기억하라. 3개월이나 6개월 정도 실천하고 효과가 없다고 포기하지 말고, 1년이나 2년은 계속해봐야 한다. p.150

예재 관리는 적어도 그 목표만큼은 달성하게 하는 새로운 관리법이다. ‘목표 달성’이 ‘목적’이 아니라, ‘최소한의 목적’을 ‘목표 달성’으로 설정하는 방법론이다. 때문에 많은 기업에서 시행하는 관리법과는 근본적으로 발상이 다르다. p.183

컨설팅을 맡은 기업의 사무실에서 하루 동안 있다 보면, 사원들의 행동을 관찰하는 것만으로 얼마나 집중력 있게 일하는지를 대개 판별할 수 있다. 업계마다 다른 점은 따로 없다. 아무리 현장에서 야근이 필요하다고 역설해도 실제로는 그렇지 않은 경우가 대다수이다. 야근을 전혀 안 할 수는 없겠지만, 큰 폭으로 줄일 수 있다는 사실을 감각적으로 알 수 있다. 업무 효율을 높이기 위해서 업무 분석이나 정리 작업을 해봐도 잠시 안심될 뿐 거의 의미가 없으며 근본적으로 개선되는 건 없다. p.226