[‘근무 중 공부법’은] 직장인에게 특화된 학습법으로 시간이 부족한 사람이 근무시간 중에 최선을 다해서 공부하는 방법이다(‘최선을 다하는 것’이 포인트). 직장에서 할 일을 뒷전에 두고 몰래 공부하라는 뜻으로 오해해서는 안 된다. 자신에게 주어진 업무를 성실하게 하면서, 그 업무에서 배움(공부)의 요소를 획득하는 공부법이다.
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직장인의 공부 목적은 ‘공부하기’ 자체여도 상관없다. 등산의 목적과 비슷하다. 등산을 좋아하는 사람은 산에 오르고 싶어서 등산을 한다. 그 목적을 달성하고 나면 자연스레 기분이 좋아지고 성취감을 느낀다. 모두 달성한 후에 이어지는 감정이다. 직장인의 공부법도 마찬가지다. 목적은 ‘공부’이고, 착실하게 공부하면 뇌가 활성화되어 유연성이 길러지고 스트레스 내성이 높아진다. 생각하는 힘이 길러지고 각오를 다지게 된다.
--- p.27

내가 추천하는 이상적인 공부는 ‘댐식 공부’다. 마쓰시타 고노스케(松下幸之助)가 주장한 ‘댐식 경영’과 같은 발상이다. 필요할 때 필요한 만큼 공부하는 것이 아니라 평상시 공부를 통해 일정량의 지식과 노하우를 항상 비축해두기. 이것이 댐식 공부다. 돈처럼 지식이나 노하우 자산에 여유가 있으면 걱정할 필요가 없다. 이때다 싶을 때, 비축해두었던 지식이나 노하우를 유용하게 활용할 수 있다.
--- p.33

예를 들어 상사로부터 “업무 효율을 높여야 하는데, 괜찮은 아이디어 없어요?”라는 질문을 받았다고 하자. 당연히 ‘유일무이한 정답’이 있는 건 아니다. 그래서 가설을 세우는 힘이 필요하다. 번뜩 떠오른 생각대로 “효율을 높일 수 있게 더욱 실력을 키우겠습니다!”라고 답한다면 상사는 분명 “무슨 근거로?”라고 물을 것이다. “아니, 그러니까 어떻게든 해봐야죠, 그렇지 않나요?”라고 대답해서는 가설 사고를 한다고 말할 수 없다.
--- p.40

상사로부터 “업계 분석을 해오세요”라는 지시를 받으면 ‘애초에 왜 이 사업을 분석해야 하지?’ ‘업계를 분석하는 이유는 뭘까? 부장의 의중이 뭘까?’라며 추측한다. 이때 ‘메타 사고’가 발휘된다. 메타 사고가 있으면 사물을 전체적으로 볼 수 있다. 하나의 시점에 지나치게 초점을 맞추면 전체를 볼 수 없다.
--- p.77

약 20년 전의 일이다. 컨설턴트가 된 지 1개월도 채 되지 않았던 시절, 19세 연상의 베테랑 컨설턴트로부터 갑자기 이런 질문을 받았다. 고객을 만나러 가는 택시 안에서의 일이다. “일본에 전봇대가 몇 개나 있죠? 거래처 공장에 도착하기 전까지 어림잡아 계산해서 알려줘요.” 당황한 채 메모에 받아 적고 골똘히 생각해봤지만, 이렇다 할 답을 찾아내지 못해서 씁쓸했다. “학력도 자격도 관계없어요. 하지만 페르미 추정을 하지 못하면 컨설턴트 일은 할 수 없습니다.”
--- p.101

“컨설턴트의 말이 설득력 있게 들리는 이유는 뭔가요?” 많은 사람에게 이런 질문을 받는다. 답은 간단하다. 컨설턴트는 ‘피라미드구조’를 이용해 말하는 습관이 있기 때문이다(애초에 설득력 있게 말할 수 없다면 컨설턴트로 일할 수 없다). 물론 ‘말하는 방식’뿐만이 아니다. 기획서, 제안서를 작성할 때도 마찬가지다. 이 구조를 따라야 컨설턴트는 의뢰인을 납득시킬 수 있으며 결단을 종용할 수 있다.
--- p.125

패시브 리스닝이란 수동적 경청이다. 듣고 있는 도중에 다른 일을 생각하거나 다음 차례에 자신이 무슨 말을 할지만 생각한다. ‘이야기에 집중하지 않는’ 상태로 경청하는 것이 ‘패시브 리스닝’이다. 한편 액티브 리스닝이란 능동적 경청이다. 선입견 없이 상대에게 관심을 가지고 경청하는 것이다.
--- p.164

“과장님, 부장님께서 기획 회의를 준비하라고 지시하셨습니다. 어떻게 해야 할까요?” 질문해야 할 상대방을 착각하면 ‘그걸 왜 나한테 물어요? 부장님께 물어보세요’라는 답변이 돌아온다. 질문하기 편한 상대가 아니라 누구에게 묻는 것이 최선인지 언제나 생각하는 습관을 들여야 한다
.--- p.175

교섭은 논쟁이 아니다. 사전에 확실하게 정보를 수집하고 협상 가능 영역과 최선의 대안을 생각해서 가설을 세우는 것이 선행되어야 한다. 그리고 교섭은 ‘배우는 것보다 익숙해져야 하는 것’이다. 근무 중에 어떻게 교섭 습관을 익힐 것인지가 기술 향상의 핵심이다.
--- p.211

스마트(SMART)는 구체적(Specific), 측정 가능(Measurable), 달성 가능(Achievable), 관련성(Relevant), 기한 설정(Time bound)의 첫 번째 글자에서 따온 개념이다. 목표를 설정할 때 이 다섯 개념을 참고하자(모든 기준을 충족시킬 필요는 없다). 이 개념을 사용하면 프로젝트에서 다뤄야 할 범위가 명확해지고 이해관계자와의 인식 차이도 크게 줄어든다. 목표 설정의 정밀도는 관리에서 가장 중요한 포인트 중 하나이다. 반드시 기억해두자.
--- p.230~231

만약 ‘몇 권을 읽어도 똑같다’라는 결과가 나오더라도 괜찮다. 서로 다른 전문가가 같은 내용을 이야기했다면 기법과 노하우에 대한 신뢰도가 더욱 높아진다. ‘읽어서 손해 봤어’라는 감정을 느낄 것도 없다. 같은 주제의 책에서, 같은 내용을 읽게 되면 한층 더 다양한 시점을 손에 얻게 될 것이다.
--- p.244

학생 때는 연습이라는 말을 자주 사용했다. 그런데 사회에 나온 후로는 이 말을 들을 일이 거의 없다. 당신은 상사로부터 “매일 연습하고 있어?”라는 말을 들은 적이 있는가? 반대로 “어느 정도 연습했어?”라고 부하 직원에게 물은 적이 얼마나 되는가? 연습하지 않으면 잘할 수 없다. 잘하지 못하면 기술을 습득했다고 말할 수 없다.
--- p.283

공부는 어디까지나 수단이지 목적이 아니다. 지식이나 기술을 익히는 것이 목적이다. 이 목적을 달성할 때까지는 공부의 효과가 나오지 않는다는 걸 기억하자.