새로운 부자들이 그토록 많이 생기는 이유는 간단하다. 휴대전화와 인터넷을 통해 세상의 연결성이 더 커지면서 76억 명의 잠재적 고객이 클릭 한 번으로 내 고객이 될 수 있기 때문이다. 역사상 지금보다 더 쉽게 부자가 될 수 있는 시대는 없었다. 그러니 우리는 이렇게 물어봐야 한다. 나와 똑같은 24시간을 보유한 그 부자들이 나와 다르게 하고 있는 것은 무엇인가? 남들은 모두 놓친 그 기회를 그 사람들은 어떻게 찾아냈을까? 어떻게 하면 나도 그들처럼 세상을 볼 수 있을까?
_p6. 한국의 독자 여러분께 중에서

하루하루 일감을 걱정하던 내 신생 회사는 LA국제공항에 정보 시스템을 독점 공급하는 회사가 되어 있었다. 이 시스템은 지금도 수십억 여행자가 이용하고 있다. 최근에 공항을 이용해본 사람이라면 무인 안내대에서 탑승권을 받거나 수하물을 등록하거나 좌석을 바꾸어봤을 것이다. 사람이 직접 해주던 티켓 발권업에 파괴적 혁신을 몰고 온 바로 그 무인 안내대가 한때는 ‘실패한’ 복권 발매기였다. 나는 실패의 잿더미를 딛고 일어섰고, 그때부터 잇따라 새로운 사업을 추진해나갔다. 이 길을 걸어온 지 어언 30년이 지났지만, 이 길은 한 번도 나를 실망시킨 적이 없다.
_p15. 프롤로그 중에서

어떤 제품이나 프로세스가 정말로 ‘파괴적 혁신’ 이 되려면 새로운 시장을 창조하고 기존의 비즈니스 모델을 완전히 탈바꿈시켜야 한다. 이후 30년간 내가 파괴적 혁신을 연구하게 된 것도 바로 이 깨달음에서 시작됐다. 진정한 파괴적 혁신은 시장이나 체제에 돌이킬 수 없는 변화를 일으킨다. 예컨대 DVR은 단순히 텔레비전 시청 방식만 바꿔놓은 것이 아니다. 광고로 지탱되어온 지난 50년간의 텔레비전 비즈니스 모델 자체를 뒤흔들었다. 초기 인류가 석기 시대에서 청동기 시대, 철기 시대로 진보한 것처럼 파괴적 혁신을 이끈 기술들도 결국에는 파괴당하는 처지에 놓인다.
_p31. 파괴적 혁신과 단순한 혁신 중에서

자기 혁신은 병원에서 대수술을 받는 것과 비슷하다. 다만 메스를 손에 쥔 사람이 남이 아니라 ‘나’ 라는 점이 다를 뿐이다. 회사라면 어디나 사업의 성패를 가를 가치사슬을 갖고 있다. 그처럼 우리도 내적 가치사슬에 의해 나의 정체성이 만들어진다고 볼 수 있다. 내적 가치사슬이 내가 누군지를 결정하고, 세상을 어떻게 살아갈지 안내한다. 우리의 ‘연구개발’ 센터는 환경으로부터 정보를 받아들여 그것을 장애물 또는 기회로 인식한다. ‘디자인 및 제조’ 센터라고 할 수 있는 우리의 뇌는 인식한 내용에 반응해 행동을 지시한다. 우리는 내가 생각하는 나의 강점 또는 한계에 따라 세상에 나를 제시하는데, 이것이 곧 우리의 ‘마케팅’ 이자 ‘세일즈’ 다. 우리는 시간을 어떻게 쓰고 에너지를 어디에 집중할지 결정하면서 나 자신을 ‘유통 (분배)’ 한다.
_p54. 나의 가치사슬을 세밀히 분석하라 중에서

야망 때문이든 환경 때문이든 모든 커리어는 파괴적 혁신을 겪게 되어 있다. 정년퇴직과 연금을 보장받던 시대는 지났다. 어떤 다국적 기업이나 산업도 파괴적 혁신에서 안전하지 못하다. 하지만 기업의 지형을 바꿔놓는 바로 그 도구들이 개인에게는 어느 때보다 많은 기회를 제공하고 있다. 성공하려면 ‘나’ 라는 브랜드를 만들어야 한다. 나 자신을 재부팅할 수 있는 여러 도구와 ‘나’ 라는 개인 브랜드를 늘 적극적으로 인식하고 지낸다면, 언제나 스스로를 바꾸고, 업계를 바꾸고, 세상을 바꿀 수 있을 것이다.
_p110. 나를 홍보하라 중에서

아이러니하게도, 대부분의 사업가가 어려워지는 이유는 남의 지적을 받고 사업을 살리느니 칭찬을 받고 망하는 길을 택한다는 것이다. 하지만 사업가라면 사력을 다해서 자신의 빅 아이디어를 죽이려고 들어야 한다. 그래야 사업이 실패할 수도 있는 온갖 경우의 수를 발견할 수 있다. 사업계획에서 틈이 발견되면 고치고, 다듬어서, 더 튼튼하게 만들어라. 이 과정을 거치고 나면 경쟁자나 시장 요인도 결코 파괴할 수 없는, 튼튼하고 지켜낼 수 있고 아름다운 사업이 만들어진다. 쇠를 벼리는 것처럼 아이디어 역시 불가마에서 구워내야 더 단단한 상태로 세상에 내놓을 수 있다. 여러분에게 필요한 것은 빅 아이디어가 아니다. 여러분에게 필요한 것은 ‘좀비 아이디어’다. 뭘 가지고 공격해도 결코 멈추거나 죽지 않는 ‘좀비 같은’ 아이디어 말이다.
_p158. ‘좀비 아이디어’를 만들어라 중에서

애플의 아이튠즈가 나오기 전에 음반사들은 매장에서 온전한 형태의 앨범을 판매했지만, 아이튠즈는 앨범을 풀어 헤쳐서 곡 하나당 99센트를 받고 팔았다. 온라인 광고와 전자상거래 사이의 경계가 흐려지면서, 유통에 관해 오랫동안 유지되어온 방법이나 생각들에 파괴적 혁신을 일으키는 기업이 계속해서 늘어나고 있다. 스타트업이 파괴적 혁신으로 주류 기업들을 당황케 하는 일이 그토록 쉬운 이유는 대기업들이 현 상태를 보존하는 데 최적화되어 있기 때문이다. 기업의 덩치가 클수록 중심부의 통제나 영향력은 줄어든다. 덩치는 커도 뇌의 크기는 호두만 했던 스테고사우루스가 그랬던 것처럼, 주류 기업들은 오늘날 시장의 속도가 가진 힘 때문에 멸종할 위기에 놓여 있다.
_p254. 유통 생태계의 재편 중에서

“누구나 세상을 바꾸고 싶어 한다. 그러나 자신을 바꾸려는 사람은 없다.” 이 책의 서두에서 우리는 파괴적 혁신가들이 직업적 성공과 개인적 만족을 위해 창의적이고 혁신적인 사고방식을 장착하는 방법들을 살펴봤다. 그리고 뒤이어 그런 원칙들
을 어떻게 적용하면 비즈니스 세계의 가치사슬에 있는 여러 고리에 파괴적 혁신을 일으킬 수 있는지 알아봤다. 그러나 모든 파괴적 혁신가의 동기가 이윤은 아니다. 빅 아이디어 중에서도 정말로 큰 아이디어들은 손익계산서를 훨씬 뛰어넘어 가장 실존적인 목표들을 가지고 있다.
_p305. 연결되어 있고 평등하다 중에서

누구나 인생을 시작할 때는 큰 꿈과 야망에 차 있다. 이 책에서 들려준 이야기들과 설명된 과정들은 무엇이든 가능하다고 여겼던 어린 아이 같은 마음에 다시 불을 붙이고자 한 것이다. 여러분의 미래, 그리고 이 세상의 미래는 대부분의 사람이 생각하는 것보다 훨씬 더 유동적이고 당신이 통제 가능하다. 조금 시간을 내서 내 회사나 사회 제도가 어떻게 구성되어 있는지 자세히 살펴보길 바란다. 그러면 파괴적 혁신을 일으킬 방법도 알아낼 수 있다. 위험을 감수하지 못했던 사람에 대해서는 아무도 책을 쓰지 않는다. 역사는 현상 유지만 한 사람은 기억하지 않는다. 영광은 파괴적 혁신가에게 있다.
_p333. 에필로그 중에서