리더들은 희망을 키우고 조직 구성원들은 조직의 더 높은 목표에 다시 연결되기를 추구했다. 이를 위해 리더들은 조직이 사회에 기여하고 있음을 강조했고 직원들 각각에게 이 목표를 현실로 만드는 역할을 확신시켰다. 긍정적 리더 전략을 통해 해당 부서 사람들은 개인과 조직 속에서 새로운 잠재력과 강점을 보았다. 사람들 간 관계의 질이 개선됐고, 협력, 신뢰, 참여를 위한 역량이 구축됐다. 에너지가 확장되었으며, 조직이 위축될 가능성에도 불구하고 사람들은 자신이 배우고 성장한다고 여겼다. 재능을 평가하는 새로운 도구와 새로운 경력 관리 서비스를 통해 혁신적인 해법이 도출됐다. 리더들은 개인과 조직에 내재된 최고의 능력이 2~3주라는 짧은 시간에 확장되는 것을 보았다. 덕분에 위기를 피할 수 있었다. 한 직원은 “우리는 위기를 더 나은 존재가 될 수 있는 기회로 활용했다”고 말했다. 이 길을 선택한 것은 조직의 기본 계획에서 살짝 비켜나는 것을 의미하지만 이 계획을 만든 개인들과 좋은 관계를 유지하는 것을 의미한다. 긍정적인 리더는 어떠한 변화 속에서도 조직이 계속해서 효율적으로 기능을 유지하는 것에 우선순위를 둔다.
에필로그 중에서

직원들의 동기부여가 부족할 때 많은 리더들이 마이크를 잡는다. 그들은 단상에 올라가 영감을 주는 일장연설을 하며 일이 잘되기를 바라지만, 오히려 무대 위가 아닌 뒷좌석에 앉아 있는 것이 효과적일 때가 있다. 리더 자신이 아닌 최종 소비자를 앞세워 영감을 주면 더 많은 것을 이룰 수 있다. 최종 소비자는 조직의 제품과 서비스로 혜택을 보는 사람들이다. 이는 리더가 큰 목소리로 말할 때 강력한 힘을 발휘한다는 것과는 다른 방식으로 직원들에게 동기부여를 하며 일에 적극적으로 참가시킨다. 리더가 직원들에게 최종 소비자를 연결시키면, 직원들은 자신의 기여를 확인하고 일에 더 큰 의미를 부여하게 된다.
직원에게 최종 소비자를 연결시켜라 중에서

당신은 조직 안팎에서 사람들과 협상할 때, 감정을 협상 전략과 일치시킬 수 있는가? 소기의 긍정적인 결과에 이를 수 있도록 생산적인 대화를 할 수 있는가? 업무에서 당신이 이끄는 많은 대화는 자원을 얻기 위한 협상이다. 자원은 돈을 뜻하기도 하지만 대개 리더들은 시간, 역할, 책임, 성과를 위한 아이디어 등을 협상한다. 협상은 감정적으로 어려운 일이 될 수도 있다. 본질적으로 공동의 목표와 개인적 목표 두 가지를 모두 포함하기 때문이다.
마음으로 협상하라 중에서

윤리적 리더가 직원들의 태도와 행동에 영향을 미칠까? 전적으로 그렇다. 윤리적 리더가 되는 것은 그 자체로 중요한 목표다. 자신의 가치에 따라 살기 위해 노력하는 것은 올바른 일이다. 그러나 이는 또한 직원과 리더 모두에게 실재적인 이득을 준다. 연구 결과에 따르면, 리더를 윤리적이라고 여길 때 직원들은 일에 더 만족하고 조직에 헌신한다. 또한 자신의 일을 중요하고 더 의미 있는 것으로 여긴다. 윤리적 리더는 직원의 행동에도 영향을 미친다. 윤리적 리더는 자신의 업무 밖에 있는 일이긴 하지만, 직원들에게 조직 내 다른 사람들을 돕고 바람직한 일을 하도록 북돋운다.
윤리적 조직으로 이끌어라 중에서

희망은 사람들과 상황이 더 나아질 수 있고 더 나아질 것이라는 일반적인 경험이자 깊은 믿음이다. 사람들은 각자 그 시점이 다를 뿐 모두 희망을 가지고 있다. 그러나 희망을 일관되고 지속적으로 붙잡고 있는 것은 고결하고 위대한 일이다. 희망은 매우 혁신적이며, 변화를 일으킨다. 오바마 전 미국 대통령의 말처럼, 희망은 “그 이전에는 가능하지 않은 것처럼 보인 것을 상상하고 이를 위해 싸우고 투쟁하며 때로는 이를 위해 죽기까지 하는 것”이다.
잃어버린 희망을 찾아라 중에서

대부분의 리더들이 그렇듯이 당신은 조직에 변화를 일으키는 경험을 했을 것이다. 조직 개편이든 새로운 IT 시스템 도입이든 새로운 규칙 도입이든 그 어떤 형태로든 말이다. 조직은 습관적으로 변화를 시도한다. 그러나 현실은 실망스럽게도 리더들이 효과적으로 변화를 시행하지는 못한다. 리더들은 변화 실패의 원인으로 직원들을 탓하기도 한다. 그들은 직원들이 변화에 저항했다거나 심지어 방해했다고 주장한다. 그러나 이런 주장은 사실에 근거한 주장이 아니며 위험하기까지 하다. 리더가 직원들을 변화의 저항자로 취급하면 실제로 그와 같은 효과가 나타난다. 직원들이 저항자가 되는 것이다. 당신은 직원들을 변화의 저항자가 아니라 귀중한 자원으로 생각할 필요가 있다. 그러면 그들은 변화를 시작하고 시행할 것이다.