“우리는 돈을 벌려고 노력한 적이 없다. 우리가 파는 것은 바로 행복이다”
성공의 비밀을 알려달라는 질문에 대한 월트 디즈니의 대답이다. 행복경영을 제대로 이해하려면 이윤 극대화와 행복 극대화 사이에 얽힌 비밀을 풀어내야 한다. 경영학 교과서는 기업의 목적에 대해 예외 없이 ‘이윤 극대화’라고 가르친다. 그러나 이윤만 추구하는 기업은 최대 이익을 얻지 못한다. 디즈니의 말대로 이윤보다는 고객 행복을 추구했을 때 이익은 자연스레 따라오는 인센티브인 것이다.(17쪽)

“나에게는 무엇보다 직원행복이 최우선이고, 고객만족은 그 다음이다”
‘천년의 커피 역사를 뒤집는 성공신화’를 써내려간 스타벅스의 하워드 슐츠는 직원최우선경영을 펼치고 있다. 1990년대에 텍사스의 한 점포관리자가 강도에 의해 살해되었다는 소식을 듣고는 그날 밤 전세 비행기를 타고 텍사스로 향했다. 그는 현장에 머무르며 가족과 종업원을 위로하고, 점포를 매각한 돈을 유족에게 헌납했다. 이러한 경영원칙 덕분에 경쟁사의 이직률이 연간 150~400%인데 비해, 스타벅스는 60~65%밖에 안 된다.(35쪽)

“서비스란 100점 아니면 0점 밖에 없다. 1점이라도 마이너스가 있으면 그것은 0점이며, 그러면 손님이 떠나버릴 가능성이 크다.” 많은 기업이 ‘만족한다’와 ‘매우 만족한다’를 ‘만족했다’로 간주하고 긴장을 푼다. 그러나 ‘만족’과 ‘매우 만족’은 근본적인 차이를 보인다. ‘매우 만족’한 고객은 재구매뿐 아니라 그 회사 제품이나 서비스에 대해입소문을 내는 마케터로서의 역할도 하게 된다.(120쪽)

고객의 불만은 하늘이 내린 선물, 서비스의 신화를 창조하라!
불만이 있는 고객의 4%만이 실제로 불만을 제기하고 나머지 96%는 그냥 화난 채 돌아선다. 문제는 불만을 제기했던 고객 중 70%는 불만이 해소되면 다시 찾아오는데 반해, 불평 없이 돌아선 고객의 재구매율은 9%에 불과하다는 점이다. 흥미롭게도 불평을 제기했으나 처리되지 않은 경우에도 재구매율은 18%나 되었다. 불만을 제기할 정도의 고객이면 그만큼 애정이 있는 고객이라는 방증이기도 하다.(146쪽~147쪽)

오케스트라의 지휘자는 어떤 악기도 연주하지 않는다. 다만 연주자들 앞에서 지휘봉을 움직이고 있을 뿐이다. 그러나 지휘자 없이 연주자들이 자기가 원하는 대로 소리를 낸다면 불협화음을 만들어낼 뿐이다. 기업에서도 엔지니어, 통계학자, 심리학자가 자신이 원하는 일만 해버리면 어떠한 성과도 거둘 수 없다. 누군가 이들에게 공동의 목표를 제시하고 그것을 달성하기 위해 필요한 과업을 적절히 분배해 하나로 조화를 이루어야만 기대했던 성과를 올릴 수 있다. 이런 역할을 담당하는 것이 바로 경영자다.(194쪽)

무형자산은 마치 북극에 떠있는 빙산과 같다. 90퍼센트는 물속에 잠겨 있고 10퍼센트만이 물 위에 모습을 드러내고 있는 형태인 것이다. 이제까지 대다수의 경영자는 시간의 90퍼센트를 대차대조표나 손익계산서를 통해 외부에 드러난 10퍼센트의 자산에 투입해왔다. 정작 기업 자산의 90퍼센트를 차지하고 있고, 미래 경쟁력의 바탕이 될 지적 능력이나 혁신 인프라에는 아무런 투자도 하지 않았던 것이다.(299쪽)