도약하는 과정에서 만난 성장통
지난 20여 년간 수많은 벤처기업들이 흥망성쇠를 거듭했다. 하지만 그중 지속적인 성장을 이룬 기업은 극소수에 지나지 않는다. 휴맥스도 예외는 아니다. 지금은 디지털 셋톱박스 사업을 기반으로 단단한 해외 시장을 가지고 있는 글로벌 강소기업으로 성장했지만 오늘에 이르기까지의 과정은 결코 순탄치 않았다. 2000년을 전후해서 인원이 150명을 넘어서고, 매출이 급성장하는 과정에서 효율성과 경영성과가 저하되는 성장통을 겪어야 했다. 매출이 늘어가는 만큼 업무상의 사고와 손실이 늘어가던 중, 급기야 해외 고객사로부터 “휴맥스의 프로젝트 운영능력을 신뢰하기 힘들다”는 말까지 듣기에 이르렀다. 프로젝트 기한을 정하면 70%는 일정이 초과되었다.
이때까지 휴맥스의 일하는 방식은 농사꾼보다 사냥꾼에 가까웠다. 일정한 프로세스를 통해 경작과 수확을 하는 게 아니라 여기저기 자리를 옮겨서 먹잇감을 찾고 임기응변으로 대응했다.

직원들의 업무를 보이게 하라!
직원들의 업무가 ‘보이지 않게’ 되면서, 경영의 가시성(Visibility)을 확보해야 하는 과제가 주어졌다. 2004년 12월 휴맥스에는 최초로 혁신실이 설립되었다. 당시 변대규 대표는 어떤 일이든 중요한 것이라면 출근해서 퇴근할 때까지 그것만 하는 사람이나 조직이 있어야 성공할 수 있다고 믿었다. 전 직원을 꾸준히 움직이기 위해서는 혁신을 이루기 위한 단단한 토대를 찾아야 했다.
엔지니어 출신이지만 경영혁신을 맡게 된 저자는 ‘프로세스’가 무엇인지부터 배워야 했다. 프로세스 없이 담당자와 업무만 있으면 업무가 조직의 형태나 특정 개인에 의존성이 생기기 때문이다. 프로세스를 중심으로 운영되면 목적에 따라 조직 구조를 쉽게 바꿀 수 있다.

다수의 현대 기업들처럼 휴맥스도 신제품 개발이 중요한 ‘지식 기반 사업’이다. 지식업무와 학업은 둘 다 보이지 않는다는 점에서 똑같다. ‘보이지 않는 것’을 관리하기 위해서 학업 기간은 학년과 학기로 나눠지고 각 기간에서는 테스트를 치른다. 지식업무도 마찬가지로 기간을 나누고 샘플 작업을 통해 실현 가능성을 테스트해 보면 된다. ‘보이게 되면’ 사람들은 능동적으로 일하게 된다. 누구든지 내가 한 일이 보이거나 전체 상황에 한눈에 들어오면 개선하려는 의지를 보인다.

휴맥스 운영 혁신의 원동력 세 가지
휴맥스의 운영혁신을 성공으로 이끈 원동력은 크게 세 가지다.

첫째, ‘경영진의 절박한 위기의식의 공유’다. 많은 기업이 혁신활동을 하지만 기대만큼의 성과를 거두지 못하는 이유는 위로부터의 위기의식이 결여되어 있기 때문이다. 그러나 휴맥스는 ‘혁신 오너십 보존의 법칙’이라 부르는 CEO의 철저한 혁신마인드(“이제 회사가 바닥까지 내려왔으니 변화가 절실하다”)를 바탕으로 조직의 총체적 변화를 이끌어내는 데 성공했다.

둘째는 ‘구성원으로부터 시작하는 풀뿌리 혁신 마인드’다. 리더의 혁신 의지가 생각보다 구성원의 공감을 얻지 못하는 경우도 많은데, 휴맥스는 조직 간의 벽을 허물어 상향식과 하향식의 시너지 효과를 이끌어냄으로써 혁신에도 성공했다. 이는 경영진에 대한 신뢰가 있기에 가능했다. 그리고 그 중심에는 진실성(Integrity)이라는 핵심가치가 있었다. 진실성이라는 가치가 기업문화의 기반이 된 덕분에 현장의 문제를 솔직하게 이야기할 수 있었고, 그 결과 혁신의 성과를 향상시킬 수 있었다.

마지막 세 번째 요인은 실행력으로, 이는 구성원들의 활발한 의사소통과 적극적인 참여 덕분에 가능했다. 여기에 집요한 실행관리를 통해 계획과 실행의 일치도를 높인 것도 혁신의 가시적 성과를 달성하는 데 기여했다.

한국 강소기업의 근성으로 혁신도…
한국은 5년째 1인당 국민소득 2만 달러에 머무르고 있다. 많은 전문가들이 남의 것을 가져와 더 빠르게, 싸게, 품질 좋게 만드는 방식의 전략은 2만 달러까지가 한계라고 말한다. 3만 달러 이상의 사회로 가려면 ‘기업가 사회’(Entrepreneurs' Society)가 되어야 한다. 한마디로 강소기업이 많이 등장해야 한다는 얘기다. 그러나 과거에 영광을 누리던 많은 벤처기업들이 시장이 아닌 운영에서 실수를 하고 사라졌다. 경영관리라는 지식에서도 대기업과 중소기업 사이에 부익부 빈익빈이 나타난 결과다.
휴맥스는 생면부지의 일본 제조업체 CEO를 찾아가 제조 잘하는 법을 배우고, 품질과 SCM 관련 서적을 찾아 읽고, 국내 전문가를 찾아가 배우고, 수시로 컨설팅을 받고, 그러는 과정에서 지식을 습득해 방향을 잡았다. IT를 보조부서가 아닌 혁신의 파트너로 간주하고 IT 혁신도 이뤄냈다. 이것은 강소기업의 혁신으로서 비슷한 규모의 기업들이 눈여겨볼 만하다.

생존하려면 혁신하라
휴맥스는 이제 안정된 프로세스를 바탕으로 사업 혁신 역량을 좀 더 키움과 동시에 휴맥스만의 문화를 갖기 위해 고민하고 있다. 일부에서는 운영혁신에 관한 ‘휴맥스 스타일’이 이미 생겨났다고 말하고 있다. 그러나 고민은 계속된다. 기업이 존재하는 한, 휴맥스는 단지 내일의 생존을 위한 고민이 아닌, 오늘과 내일 모두를 위한 혁신 역량과 조직 문화를 위한 거시적인 고민을 하고 있는 것이다. 그 고민은 지난 10여 년의 시간보다 더 많은 땀과 노력을 해야 할 것이고, 더 많은 시행착오를 가져올 것이다. 하지만 그 노력으로 사업을 혁신할 수 있는 역량을 갖추게 된다면 회사는 비로소 지속할 수 있다. 생존하기 위해선 혁신적일 수밖에 없기 때문이다.