심호흡을 해보라. 세상은 당신에게 끊임없이 요구한다. 창의적인 인간, 혁신적인 인간이 되라고. 그러나 하늘 아래 새 것은 없나니. 기막힌 아이디어나 대단한 혁신도 알고 보면 아주 작은 차이에서 출발한 경우가 많다. 100% 새로운 것을 만들어내는 것이 아니라, 90% 진부한 것에 10%의 조금 다른 것을 조합하는 것이 혁신의 요체인지도 모른다. 성공한 누군가의 전략노트를 뒤적이다 보면, 때로 ‘에잇, 이런 것쯤 나도 얼마든지 생각해낼 수 있었겠다.’ 하는 마음이 올라온다. 그런데 왜 그들은 하고, 나는 못하는가?
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혁신기업의 선두주자로 꼽히는 쿼키(Quirky)가 보여준 방법론은 생산 시점 최적화의 적절한 사례로 꼽힌다. 시장의 최소수요가 확인될 때까지 충분히 기다린 다음 그것이 확인되면 중국 공장에서 본격 생산에 들어가는 방식으로, CAD/CAM 시스템이나 3D 프린터 등 기술의 발달 덕택에 설계에서 제품 상용화까지의 시간이 짧아진 것도 한몫을 했다. 이들은 또한 저가로 제조 의뢰를 할 수 있는 주문 수량을 확보할 수 있는 네트워크(소비자 집단)를 갖춤으로써, 생산 시점 최적화라는 이점을 최대한 활용해 새로운 비즈니스 모델을 만들어낼 수 있었다.
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소유권을 이전 받지는 않지만 이용권만 구매하는 형태의 비즈니스 모델은 점점 더 일상적인 것이 되어가고 있다. 한 번에 목돈을 낼 필요가 없으므로 초기고객을 확보하기가 쉽다. 고객 입장에서는 무언가를 구매할 때 발생하는 자본투자(Capital Investment)가 운영비용(Operation Expense)으로 대체됨으로써, 좀 더 유연하게 자금을 집행할 수 있다. 지불이 운영비용으로 잡히면, 구매한 자산이 아니기 때문에 구매비용 상계나 감가상각 등의 회계 처리도 간소화된다.
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구조적으로 보아서는 필요해보이지만 왠지 불편하게 만드는 것을 창의적인 방법으로 뺌으로서 소비자들에게 환영받는 경우도 많이 볼 수 있다. 고속도로 톨게이트 앞에서 차를 멈추지 않고 곧바로 통과하게 해주는 하이패스 카드는 동전을 주고받는 통행료 지불 과정을 빼고 정체를 줄인 경우다. 수동 기어와 클러치로 조작하던 자동차들 대부분은 자동기어로 바뀌면서 클러치가 사라졌다. 언덕길에서 클러치 조작 미숙 때문에 낭패를 보곤 했던 초보 운전자들은 쓸데없는 고충으로부터 해방됐다. 회전날개 없는 선풍기, 먼지 주머니 없는 진공청소기 등도 전통적인 시각에서는 구조적으로 있어야 한다고 여겼던 요소를, 안전이나 유지보수 측면에서 제거한 사례다.
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사람들은 기본적으로 스스로 선택할 수 있는 상황을 원한다. 하지만 역설적이게도 선택하지 않아도 되는 상황 또한 기대한다. 이처럼 모순의 심리를 놓치지 않고 아이디어로 만드는 것이 바로 ‘선택의 여지를 없애는 것’의 요체다. 이는 우연한 만남을 뜻하는 세렌디피티Serendipity로도 연결될 수 있다. 자신이 주도적으로 선택을 하지 않음으로써 오히려 생각지도 못했던 새로운 것들을 만날 수 있다는 긍정적인 면에 주목한다면 말이다. 익숙하던 것들만 계속 보아서는 창의적이고 새로운 것을 내놓기 어렵다. 그래서 이들은 전시회를 기웃거리고, 관심권이 아닌 주제의 잡지를 무심코 집어 들어 살피기도 한다. 우연함은 곧 낯선 만남으로 이어지고, 그것은 곧 새로운 생각으로 거듭난다.
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바야흐로 융합의 시대다. 서로 다른 것이 합쳐서 만들어지는 기능적인 융합은 초보적인 수준이다. 휴대전화에 카메라가 장착되거나 TV 기능이 추가된 경우가 이에 해당한다. 개념을 좀 더 진화시켜 두 개의 제품을 넘어 개념을 섞음으로써, 새로운 행태의 제품을 만들어낼 수 있다. 개념과 개념의 단순 결합을 통한 융합이 아니라, 제품이 가지는 개념과 개념을 은유적으로 결합한다. 다른 말로 하면 은유 융합이다.
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여유로운 소일거리의 시간에 의미 있고 생산적인 것들을 만들어내는 것은 ‘인지잉여’의 힘 덕택이다. 집에 돌아가 컴퓨터 앞에 앉아 프리셀을 할 때의 놀라운 집중력을 이제 네트워크의 위력을 이용해 언제 어디서나 놀라운 변화의 원동력으로 전환할 수 있다. 한낱 시간 때우기로 여겼던 트위터에 몇 글자의 글을 올리는 행위가 중동의 민주화 혁명을 끌어내는 힘으로 연결된다. 이제 기업들은 사람들의 자투리, 잉여, 여유시간의 활동을 어떻게 생산적인 기업 활동과 연결시킬 것인지를 주요 관심사로 삼아야 할 때다.
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사람들은 제약사항을 있는 그대로 받아들이면서 문제를 해결하도록 훈련되어왔다. 대부분의 문제 해결은 이처럼 조건을 준수하는 상황 하에 이루어진다. 많은 창의적인 아이디어는 이런 제약이 존재하는 가운데 탄생한다. 하지만 제약사항이 너무 강력한 나머지, 아이디어의 탄생 자체가 쉽지 않은 상태라면 생각을 달리 해볼 필요가 있다. 제약사항 자체를 회피하기 위한 우회 전략이 가능한지 말이다. 결국 환경을 바꾸는 문제로 귀결된다. 다분히 시스템적인 접근이다. 개별적인 요소를 개선
하는 데 그치지 않고 전체를 바라보고 동시에 시스템적인 개선을 이루어야 효과가 있다.
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고객에게 공짜로 무엇인가를 제공하고 수익을 얻을 때, 공짜 ‘고객’이 미끼면 양면 시장 모델이고, 공짜 ‘상품’이 미끼면 프리미엄 모델이라고 볼 수 있다. 이렇게 공짜를 고객에게 제공하는 모델의 경우 성공하게 되면, 파괴적 혁신(disruptive innovation)을 일으키게 되는 경우가 많다. 특히 공짜 상품과 경쟁해야 하는 회사가 있는 경우, 수익원이 해당 상품에만 의존하고 있다면 별다른 대응책을 찾기 어려울 수도 있다. 최근에 글로벌 플랫폼 기업들의 경우 자주 활용하고 있는 것이 이러한 공짜에 기반을 둔 모델이라고 볼 수 있다. 잘만 설계되고 실행된다면 그만큼 기존 시장에 강력한 영향을 미치기 때문이다.
--- p. 260

흔히 몸과 마음이 따로 논다고 한다. 우리 역시 상상력과 아이디어를 말하면서도, 현실의 발은 고정관념이라는 단단한 시멘트 더미 안에 담그고 있는 경우가 많다. 이른바 이노베이터의 딜레마다. 무엇이 좋은지는 안다. 생각은 훨훨 날아다닌다. 그런데 변화는 쉽지 않다. 실행하기란 더더욱 어렵다. 이 모든 것은 익숙함이라는 패턴과 매우 관련이 깊다. 우리는 무의식 상태에서도 잘 작동하는 성능 좋은 필터를 하나 머릿속에 갖고 산다. 이 필터는 성장 과정에서 만들어진 것으로, 끊임없이 만물을 자동 분류한다. 필터가 필요하다고 판단한 부분만 의식의 영역으로 전달된다. 상당한 정보들이 쓰이기도 전에 용도 폐기되는 것이다. 그러나 우리에겐 가끔씩 그런 정보들이 필요할 때가 있다. 보던 것, 생각하던 것을 뛰어넘는 창의적 활동을 하기 위해서는 더더욱 그렇다.