“복잡함은 덜어내고, 본질만 남겨라!”

“대부분의 문제는 그렇게 복잡하지 않다. 해야 하는 일의 본질이 무엇인지 결정한 뒤 본질에 도움이 되는 일을 우선시하면 된다. 즉 본질을 실현하는 데 도움이 되는 부분만 우선 고려하고 나머지는 버리면 되는 것이다.” (_본문 p. 124)

자, 여기 F1 자동차 레이싱이 있다. 당신은 매니지먼트사의 담당자다. 팀 승리를 위해 승패를 가르는 요소(본질)를 찾아내는 것이 과제라고 가정해보자. 엔진 출력, 차체 중량, 차체 표면적, 타이어 종류, 카레이서의 운전 실력, 최고 속도, 평균 속도…. 무엇이 본질일까? 승패를 가르는 요소는 이처럼 다양하게 존재한다. 각 요소는 서로 상관관계 또는 인과관계가 존재한다. 엔진 출력이 높으면 최고 속도가 높아질 것이며, 마찬가지로 차체가 가벼울수록 최고 속도가 높아질 것이다. 또한 카레이서의 운전 실력이 좋다면 곡선 구간에서 높은 속도를 유지할 수도 있을 것이다.

이밖에도 수많은 변수와 서로 간섭하는 정보가 존재하지만 ‘본질은 무엇이다’라고 생각하기 어려울 때가 많다. 그런데 사실 구조와 개념을 활용해 생각하면 위의 이야기는 간단하다. 본질만 놓고 봤을 때 최고 속도가 무슨 소용이며, 운전 실력이 무엇이 중요하냐는 말이다. 그냥 ‘평균 속도’가 상대보다 앞서면 그만이다.

우리는 어떤 문제 앞에 놓일 때 다양한 변수를 고려하려고 노력한다. 그러다 보니 ‘찾아낸 자료’에 매몰되어 정작 불필요한 요소는 과대평가하거나 반대로 필요한 요소는 간과한다. 시간이 흐른 후 문제가 처음보다 더 복잡해지는 것도 모두 이런 이유 때문이다. 따라서 본질에서 벗어난 것들은 과감히 정리할 수 있어야 한다. 즉 개념적으로 전체를 파악하고, 그 안의 현상과 상황을 구성하는 여러 요소들의 우선순위를 명확히 가릴 줄 알아야 하는 것이다. 즉 컨셉추얼 씽킹(Conceptual Thinking)이 되어야 하는 것이다.

그럴듯한 ‘아웃풋’을 그려낼 줄 아는 생각,
컨셉추얼 씽킹(Conceptual Thinking)

직관과 논리를 넘나드는 것은 한 사람의 머릿속에 있는 논리의 단편과 직관을 서로 엮어내는 것이나 다름없다. 되돌아볼수록 논리와 직관이 결부되는 패턴이 늘어나므로, 결국 직관을 더욱 잘 활용할 수 있게 된다. 이때 주의해야 할 것은 어디까지나 직관은 직관일 뿐, 곰곰이 따져본 결과 잘못된 판단으로 결론 내려질 수도 있다는 점이다. 이런 경우 논리적 근거를 찾기 어렵기 마련인데, 그렇더라도 억지로 논리를 만들기보다는 있는 그대로 받아들일 필요가 있다. (_본문 p. 192)

이미 익숙해진 이야기일 수 있지만 반드시 기억해야 할 것이 있다. 애플의 아이폰 이야기다. 항간의 생각과 달리 아이폰은 당대의 모든 혁신 기술을 끌어모아 만든 것이 아니었다. 최고의 화소, 메모리칩, 터치스크린을 여과 없이 적용한 것이 아니었다. ‘또 다른 전화기’가 아닌 ‘꺼지지 않는 컴퓨터’로 만들겠다는 잡스의 콘셉트 안에서 기술을 ‘적절하게’ 수용했을 뿐이다. 만약 당시의 최고 기술만을 집약했다면, 아이폰은 갈라파고스에 갇힌 너무나 값비싼 유물이 되어 있었을지도 모른다.

이는 ‘컨셉추얼 씽킹’의 중요한 단초가 된다. 논리와 직관, 추상과 구상, 주관과 객관, 장기와 단기와 같은 극단의 사고 영역을 교차 활용하는 컨셉추얼 씽킹 사고법의 전형이기 때문이다. 이를테면, 사용자가 무엇을 원하는지 그리고 그중에서 기술적으로 구현 가능한 것은 무엇인지에 대해 객관적으로만 분석한다면 매력적인 제품을 내놓기 어려웠을 것이다. 잡스는 아이폰을 처음 소개하는 자리에서 ‘전화를 다시 발명했다’고 이야기했는데 이 부분은 객관적이자 논리적이다. 반대로 휴대전화 시장은 이미 존재하며, 이와 같은 사실을 바탕으로 주관과 직관을 통해 ‘꺼지지 않는 컴퓨터’로서 완전히 새로운 휴대전화를 구상하고 혁신을 추구했다. 직관과 논리라는 극단의 왕복 사고를 통해 컨셉추얼 씽킹을 한 것이다.

잡스는 알려진 것과 다르게 직관과 주관에만 집착하지 않았다. 애플의 제품개발 과정이 흥미로운 이유는, 엔지니어들은 매우 우수한 사람들이지만 일하는 방식은 객관적이고 논리적이기 때문이다. 여기에 잡스의 주관과 직관을 통해 도출된 아이디어가 투입된 것이다. 잡스가 요구하는 바를 엔지니어들은 객관적이고 논리적인 사고를 기반으로 설계에 반영한다. 그러면 잡스는 다시 직관과 주관을 바탕으로 설계상 부족한 점을 발견하고 추가 반영하도록 요구한다. 즉 회사 전체가 컨셉추얼 씽킹을 했던 것이다.

‘일머리’ ‘공부머리’가 있는 사람은
모두 컨셉추얼 씽킹을 한다!

“컨셉추얼 씽킹에 능한 사람은 정보를 더 이상 모아봤자 큰 의미가 없는 시점이 언제인지를 잘 포착한다. 반면 그렇지 못한 사람은 그런 감각 없이 정보를 계속 수집하고 싶어한다. 이는 전체를 보지 못하기 때문에 빚어지는 결과다. 반대로 이야기하면, 전체적인 상황을 전체적으로 파악할 수 있을 때 정보 수집을 멈춰야 할 시점도 잘 판단할 수 있다. 다만 이런 판단에는 주관이 개입되기 마련이므로 객관성을 어느 정도 확보할 필요가 있다. 따라서 문제행동을 개선하려면, 결정하고자 하는 문제와 선택지의 전체상을 파악한 뒤 의미 있는 정보만을 수집해야 한다.” (_본문 p. 250~251)

시쳇말로, 직장 내에서 ‘개념 있다’라는 평가를 듣는 사람들은 ‘일머리가 있다’는 평가를 함께 받는다. 사실상 동의어처럼 쓰인다. 일머리가 있는 사람들은 아무리 복잡한 문제에 맞닥뜨려도 큰 그림을 잡고 단순화시키고, 그것을 다시 분석적으로 검토함으로써 제대로 일을 해낸다. 따라서 끊임없이 자료만 수집하며 시간만 허비하는 것이 아니라, 일의 핵심을 바로 보고 우선순위가 아닌 것들을 제외함으로써 가시적인 성과를 내는 것이다. 즉 컨셉추얼 씽킹에 능한 사람이 일에서 성과도 좋다고 단언할 수 있다.

컨셉추얼 씽킹은 기본적으로 빠른 생각 툴이지만, 확증편향과 같은 사고 오류를 잡아주기도 한다. 장기적으로 좋은 것이 무조건 좋은 것도 아니고, 반대로 단기적이라고 해서 무조건 나쁜 것도 아니다. 마찬가지로 객관적인 것이 무조건 좋은 것도 아니고, 반대로 주관적인 것이 무조건 나쁜 것도 아니다. 세상의 모든 일은 이처럼 양면적인 것투성이다. 오늘날 리더의 필수 덕목으로 일컬어지는 직관도 실패하면 독선이 되고 무논리가 된다. 오늘 당장 버틸 수 없는데, 장기적인 관점만 중요하다고 말한다면 아둔함이 된다. 다만 일의 경중, 질에 따라 주관적인 사고가 먼저 쓰이고 객관적 사고로 검증하는 것처럼 생각 시점을 자유자재로 조절함으로써 생각의 유연성을 강화하는 것이다.

컨셉추얼 씽킹을 처음 익히는 것은 쉽지 않을 수 있지만, 습관이 되고 생각 시스템으로 자리 잡게 되면, 훨씬 빠른 속도로 본질에 충실한 문제 해결 능력을 키워줄 것이다. 생각은 곧 성과가 되고, 성적이 된다. 일(문제)의 행간을 읽으면 굳이 많은 시간을 낭비할 필요가 없듯이 생각하는 방법도 마찬가지다. ‘생각머리’가 있는 사람은 ‘일머리’가 있다. 『컨셉추얼 씽킹』에는 생각머리에 관한 똘똘한 방법론이 담겨 있다.

불필요한 자료를 모으는 데 시간을 허비하고, 죽도 밥도 아닌 결론에 허우적거리고 있는 직장인이거나 복잡한 문제의 맥락을 이해하지 못하는 수험생, 그리고 곳곳에서 터지는 문제투성이를 해결하지 못하는 조직에도 반드시 필요한 책이다. 문제 해결, 의사 결정, 계획 구상과 같은 비즈니스와 학습의 질과 속도를 동시에 향상시키는 획기적인 해법을 얻을 수 있다.