단언컨대 조직 내 의사소통의 장애가 조직의 생산성과 창의성을 갉아먹고 있다고 생각한다. 그런데 조직 내 의사소통 문제의 심각성에 비해 그 해결책이란 것이 빈약하기 짝이 없다. 소통을 잘할 수 있는 방법에 대해 이론이나 경험담을 담은 서적들은 넘쳐난다. 그럼에도 불구하고 현실은 왜 바뀌지 않을까? 결론은 지금까지의 소통의 방식을 바꾸고 새로운 소통의 습관을 조직 내에 자리 잡게 해야 한다는 것이다. 그렇지 않고 몇몇 사람들의 각성이나 주장만으로는 조직 내 소통의 방식은 바뀌지 않는다. 조직 내 소통의 방식은 개인의 이슈이기보다는 조직 내 문화로 자리 잡혀 있다. 그렇기 때문에 조직의 최고 의사결정권자부터 팀장이나 일선 관리자까지 소통의 방식을 바꾸려는 전사적 노력이 따라야 한다. ---p. 6

리더는 구성원들이 좀 더 적극적, 자발적으로 일을 처리하길 원한다. 구성원들은 리더가 좀 더 명확하고 구체적인 지시를 주고, 이를 활용할 수 있는 자원을 제공하길 원한다. 문제는 서로가 과업을 바라보는 차이에서 발생한다. 그러한 차이를 해소할 수 있는 것은 지시와 보고의 대화 과정에 달려 있다. 상사는 자신도 모르는 지시를 하고, 부하는 이해되지 않는 지시를 이해한 것처럼 받아들이는 현실에서 조직의 갈등과 자원의 낭비가 발생하고 경쟁력은 떨어지게 된다. ---pp. 6-7

이 책은 이러한 두 가지 관점, 조직 내 의사소통에서 발생하는 감정의 문제와 바람직한 의사소통방법의 습관 형성에 초점을 맞추어 기술하였다. 조직 내 리더나 관리자뿐 아니라 사원에게도 도움이 될 수 있도록 쌍방향 관점에서 기술하였는데, 이는 의사소통이란 한 사람만 바뀐다고 효과가 나지 않기 때문이다. 조직을 구성하는 모든 사람들이 효과적인 의사소통법을 학습하고 습관으로 형성할 때 소통을 최대화시킬 수 있다. ---p. 9

결론부터 이야기하면 꾸짖을 때일수록 감정의 균형을 잡아야 한다. 효과적으로 꾸짖기 위해서는 꾸짖는 목적을 분명히 해야 한다. 상대방의 행동을 교정시키기 위함인지, 아니면 그 행동의 결과가 마음에 들지 않아서인지를 구분해야 한다. 순간적으로 분노가 폭발해서 하는 꾸지람은 대체로 그 행동의 결과가 마음에 들지 않아서이다. 그러나 꾸지람은 상대방 행동에 대한 교정의 성격을 가질 때 효과적일 수 있다. 효과적으로 꾸짖는 사람이야말로 설득의 달인이다. ---p. 37

이러한 의사결정 단계의 문제를 개선하기 위해서는 먼저 상대방의 이야기를 끝까지 듣고 이해해주려는 경청의 태도가 필요하다. 또한 감정적 대응보다는 상대방을 이해하고 상대방이 알아들을 수 있도록 대화를 하는 노력이 중요하다. 부하사원이 자신의 의견을 받아들이지 않는다고 화를 낼 경우 그것은 자신의 이해력과 설득 능력이 부족하다는 반증일 뿐이다. 물론 부하사원이 자신의 의견에 고집을 부린다면 따끔하게 이야기해야 하겠지만 자신의 의견을 받아들이지 않는다고 무조건 화를 낸다면 그것은 상호 간 신뢰관계를 무너뜨리는 지름길이다. ---pp. 53-54

이러한 균형의 개념을 토대로 ‘균형 있는 대인관계'를 정의하자면 ‘개인의 욕구 및 행위와 타인의 기대 및 목표 간에 균형을 이루어 대인관계에서 성과를 창출하는 것’이라 할 수 있다. 그리고 개인의 욕구나 행위와 타인의 기대나 목표가 만나는 점에서 균형은 이뤄진다. 그 균형점은 높은 균형점일 수 있고 낮은 균형점일 수 있다. 또한 개인에 치우친 균형점일 수도 있고 타인이나 집단에게 치우친 균형점일 수도 있다. 그것이 바로 역동적 균형의 개념이다. 균형의 역동을 좌우하는 것은 바로 상황의 힘이다. 그 상황이 어떻게 작용하느냐에 따라 개인에게 타인에게 다르게 영향을 미치기 때문이다. ---pp. 76-77

“이말단 사원의 성과는 그동안 이 사원이 수행한 행동들이 쌓인 결과라고 볼 수 있습니다. 성과라는 결과를 바꾸기 위해서는 먼저 행동의 변화가 수반되어야 합니다. 그래서 팀장님이 이 사원과 함께한 지난 경험들을 솔직하게 이야기해주시는 것이 중요하구요. 그 다음 이말단 사원의 행동을 관찰해서 변화 포인트를 발견하고, 그에 대해 동기부여를 해야 합니다.” ---pp. 155-156

인재육성에서 코칭의 장점은 그 철학 속에 있다. 코칭의 핵심원리는 ‘문제의 해답은 자기 안에 있으며, 사람들은 그 문제를 해결할 잠재능력을 가지고 있다’라는 믿음에서 출발한다. 코칭은 개인이 가지고 있는 잠재능력을 발견하고 강화할 수 있도록 돕는 도구이다. 핵심인재 코칭을 통해 그들의 잠재능력을 발굴하고 강화하여 인재의 지속적인 성장을 도울 수 있다. ---p. 192

우리 조직은 구성원들의 마음을 사로잡을 수 있는 무기는 무엇인가? 그 무기의 하나가 대인관계이다. 이직관리의 원인요인에 보면 작업환경요인에 리더십과 동료들과의 인간관계 그리고 작업조건이 있다. 사람들과의 관계는 사람을 이어주는 강력한 끈이다. 성공하는 기업에 가면 이렇게 말하는 사람들이 많다. “같이 일하는 사람들이 좋아서 평생 함께하고 싶다.” 몇 년이 아니라 장수하는 기업이 되기 위해서는 구성원들이 조직을 지켜주고 함께 성장해야 한다. ---p. 217

21세기는 창조의 시대이다. 기존의 ‘하면 된다’는 방식이 아니라, 스스로 할 수 있는 분위기 형성이 중요하다. 팀의 사명과 역할 그리고 목표가 팀원들과 합의 속에서 정립된다면, 팀원들은 스스로 과제를 설정하고 실행하면서 성과를 창출하기 위해 노력할 것이다. 팀 방향 설정은 조직의 근간인 팀 조직이 성과를 창출하기 위한 변화의 출발점이다. 또한 갈수록 치열해지는 경영환경 속에서 조직이 성공하기 위한 팀 차원의 기폭제와 같다. 조직의 최소 단위인 팀이 방향을 잃는다면, 그 조직은 뿌리부터 흔들리기 시작한다. 일찍이 방향을 잃은 조직이 성공한 전례는 없다.