모든 것을 한꺼번에 다 혁신할 수는 없고, 그럴 필요도 없다. 선택적인 혁신이 필요할 것이다. 기존의 방식 중 변화하는 시대에 필요한 역량에 부합하는 것은 유지하고, 부적합한 역량은 과감히 버려야 한다. 현재까지 잘 해온 것은 잊어야 한다. 4차 산업혁명이 진행되는 동안, 그리고 그 후에도 계속해서 필요한 역량인지를 생각해봐야 한다.
--- p.27

혁신의 유형을 분류하기 위한 기준은 고객 축과 기술 축을 통합해서 판단해야 한다. 첫 번째 기준은 고객이 느끼는 가치가 얼마나 급진적인가 하는 것이다. 두 번째 기준은 고객에게 주는 가치를 창출하기 위한 방법이 얼마나 급진적인가 하는 것이다. 회사가 현재까지 주로 수행하고 있는 혁신의 유형과 앞으로 추구해야 될 혁신의 유형을 내부적으로 논의하는 데 유용하게 쓰기 위해서는 X축과 Y축이 동시에 통합되어야 한다. 두 축 모두 혁신을 정의함에 있어서 중요하기 때문이다.
--- p.45

Type 1에 속하는 혁신은 주로 대기업에서 일어나는 존속적인 혁신이다. 기술적인 변화 없이 제품의 성능을 향상시킨다. 존속적 기술의 특징은 ‘주요 시장에서 주류 고객들이 기대하는 수준에 맞추어 기존 제품의 성능을 향상시킨다’는 점이다. 따라서 대부분의 기술적 진보는 존속적 성격을 띤다. 보통의 경우 점진적 성격을 갖고 있는 기술인 경우가 많지만, 단절적인 성격을 갖는 기술 또한 고객가치의 축을 크게 향상시키지 않는다면 Type 1에 해당하는 것으로 본다. 구체적인 혁신의 형태로는 부품 혁신, 모듈 혁신, 그리고 프로세스 혁신의 경우가 여기에 속할 수 있다.
--- p.95~96

Type 2 혁신은 고객의 해결과제에 대해 적절한 솔루션을 제공하여 고객이 이에 대해 가치를 느끼는 경우다. 기존 고객에 대해 충족시키지 못한 요구를 해결할 수 있는 제품 또는 서비스로 확장하는 혁신, 기존의 제품 또는 서비스로 새로운 사용자(고객)나 시장의 요구를 해결할 수 있는 혁신이 이에 속한다. 또한 이러한 가치 창출을 위한 방식에 있어서 급진성이 Type 1에 비하여 그 정도가 큰 경우다. 새로운 시장에서 기존 역량으로 달성 가능한 혁신이나 기존 시장에서 새로운 역량으로 달성 가능한 혁신이 이에 해당된다. 또한 아주 급진적이지는 않지만 새로운 비즈니스 모델로 고객에게 가치를 창출해주는 혁신이 이에 해당된다.
--- p.101

Type 3 혁신은 기존에 없던 새로운 비즈니스 모델이나, 기존의 가치사슬과는 완전히 다른 가치사슬과 가치 활동의 조합으로 기존의 사용자에게 획기적인 가치를 주거나 또는 새로운 사용자에게 새로운 혜택을 제공하는 혁신을 의미한다. 세상에 없던 것 혹은 세상에 있기는 하나 상당한 성능 등의 향상으로 고객이 느끼는 가치가 상당히 큰 경우다. 새로운 제품이나 서비스를 제공하면서 동시에 새로운 사용자를 대상으로 하는 혁신으로 새로운 시장에서 새로운 역량으로 달성 가능한 혁신이 이루어진다. 고위험고 수익의 특성을 가진 혁신으로 성공하는 경우 기업 자체, 경쟁 구도, 업계 판도, 산업, 생활방식까지도 바꿔놓을 수 있을 정도의 파급효과를 가져올 수 있는 혁신의 유형이다.
--- p.117

혁신이 일어나려면 직관적인 사고와 분석적인 사고가 균형을 이루어야 한다. 즉 논리와 상상력이 적절히 섞여야 한다. 대부분의 기업들은 분석적인 사고가 주류를 이룬다. 전통적인 기획 시스템은 분석적인 사고를 하는 과정이다. 지금 하고 있는 것을 더 잘하는 것은 물론 중요하지만, 지금 가고 있는 방향이 올바른지, 이제까지의 방향을 완전히 바꾸는 새로운 변화가 외부에서 일어나고 있는지 않는지를 지속적으로 모니터하면서 필요하면 코스를 수정해나가야 한다. 논리적 계획과 좌충우돌 시스템 두 가지를 모두 수용하는 방식이어야 한다.
--- p.188

구글 창업자 세르게이 브린과 래리 페이지가 구글에서 성공했던 혁신들을 추적해본 결과 자신들이 후원했던 프로젝트보다 직원들이 윗사람 지원 없이 실행한 프로젝트들이 더 성공 확률이 높았다고 한다. 조직에 위계가 강하면 아이디어 교환이 어려워지는 것은 잘 알려진 사실이다. 대표적인 혁신 기업 IDEO에서는 시켜서가 아니라 상호의존적인 네트워크에 기여하는 재미 자체를 보상으로 생각하는 사람들과 문화를 가지고 있다. 이런 환경에서 슈퍼스타는 다른 사람이 성과를 내도록 돕고 또 다른 사람들의 도움을 청하는 사람이다. 직위와 직급을 가로지르면서.
--- p.211~212

혁신에 대해서 얘기한다는 것은 의외로 어려운 일이다. 위의 수피족 이야기에서 지혜를 혁신으로 자리바꿈하면 혁신의 속성을 설명하는 글로 손색이 없을 것이다. 수많은 크고 작은 실수들을 하면서 경험과 판단력이 생기고 그 결과 지혜가 생기는데 그 지혜의 결과물이 혁신이라고 할 수 있겠다. 즉 혁신의 첫 출발은 바로 실패라는 점이다. 우리는 지혜를 원하지만 거기로 가기 위해 반드시 필요한 실수는 원치 않는다. 우리는 혁신을 원하지만 거기로 가기 위해 반드시 필요한 실패는 피하려고만 한다. 이것이 인간과 조직의 속성이고, 그래서 혁신이 어려운 것이다. 어떻게 거의 의도적으로 실패를 하고, 거기서 배우고, 계속 발전해나가게 하는 환경을 마련할 것인가. 이것이 혁신의 열쇠인 것 같다.
--- p.313~314

지난 수세기 동안 세계에서도 유래가 없는 경제발전을 견인해온 우리 기업의 저력에 자부심을 갖는 것은 사실이다. 그러나 지금까지의 성과만으로 현실에 안주하기에는 주변 환경이 만만치 않아 보인다. 세계 일등상품을 더 많이 앞세워서 선진국의 문턱을 강하게 뛰어넘는 데는 긴 전략적 안목과 빠른 혁신의 실행이 중요한 과제이다. 이 책이 기업을 성공으로 이끄는 혁신의 뿌리가 되기를 기대해본다.