‘무엇을 할 것인가?’가 아니라 ‘무엇을 하지 않을 것인가?’를 명확하게 구분하는 게 바로 전략이다. 다시 말해서 ‘전략의 핵심=차별화’라면 ‘차별화를 실현하는 수단=자원의 배분’이라 할 수 있다. 자원의 배분은 사업 전략보다 기업 전략, 즉 다각화 전략에 일반적으로 적용된다. 한정된 자원을 어떻게 배분할 것인가? 중장기적인 경쟁 우위는 무엇으로 획득할 것인가? 수십 년 동안 언급된 표현으로 말하자면 ‘선택과 집중’이 필요하다.
--- [그릇된 의사결정이 불러오는 기회손실] 중에서

계획에 대한 과신은 우리 주변에서도 쉽게 찾아볼 수 있다. 소위 말하는 ‘매뉴얼 인간’이 바로 그것이다. 이들은 매뉴얼에 적힌 대로 행동하고 결정하면 된다고 생각한다. 문제가 발생했을 때도 “매뉴얼에 있는 대로 행동했다”라는 말로 자신을 정당화한다. 매뉴얼을 면죄부로 삼는 셈이다. 이들은 쉽게 판단할 수 있는 일에도 규정을 찾고, 고객 클레임이 발생할 때마다 응당한 매뉴얼을 만들어낸다. 이런 과정을 통해 실제로 수천 쪽에 달하는 매뉴얼을 가진 기업도 있다. 하지만 안타깝게도 이러한 거대 매뉴얼을 보는 직원은 거의 없다. 아니, 매뉴얼의 존재 자체도 모르는 직원이 허다하다.
--- [MBA 학생들의 창의력이 유치원생들보다 낮은 이유] 중에서

그런데 흥미로운 결과는 따로 있다. 24종의 잼을 시식한 쇼핑객 중 직접 잼을 구매한 고객은 3퍼센트(전체의 1.8퍼센트)에 불과하지만, 6종의 잼을 시식한 쇼핑객 중 30퍼센트(전체의 12퍼센트)가 실제로 잼을 구매한 것이다. 이 실험 결과가 의미하는 바는 단순하다. 너무 많은 선택지는 오히려 고객만족도를 떨어뜨린다. 선택의 폭이 넓으면 그만큼 만족감도 높아질 것 같지만 현실은 정반대다. 다양한 대안이 제시될수록 소비자의 고민은 깊어지고 선택에 대한 확신도 줄어든다.
--- [조금 더 단순하게, 조금 더 명확하게] 중에서

편견의 진짜 문제는 편견 그 자체가 아니라 자신이 편견에 빠져 있다는 사실을 ‘알아채지 못하는 데’에 있다. 이런 사람은 문제가 발생해도 그 원인을 내부가 아닌 외부에서 찾는다. ‘외부 환경이 좋지 않아서’ ‘현장의 위기감이 부족해서’라는 식이다. 이런 문제를 사전에 방지하기 위해서는 무엇보다 우선순위를 명확하게 정하는 방법을 알아야 한다. 우선순위만 제대로 정리해도 조직원의 입에서 불평이 나오거나 방향이 흐트러지는 일은 없을 것이다.
--- [우선순위 선정 기준을 만들어라] 중에서

조직에는 항상 악마의 대변인(Devil’s advocate)이 필요하다. 의도적으로 주류 의견에 맞서 비판과 반론을 제기하는 사람 말이다. 2차 세계대전 당시 미군은 모의 군사 훈련을 할 때마다 조직을 아군인 블루팀과 적군인 레드팀으로 나눴다. 레드팀의 역할은 분명했다. 의사결정 과정에서 의도적으로 반대의 목소리를 내고, 전략에 딴죽을 거는 것이다. 만약 조직에 악마의 대변인이 없다면, 역할극을 하듯 회의 구성원 중 몇몇이 악마의 대변인 역할을 하는 것도 대안이 될 수 있다. 전략, 대안, 결과 등을 놓고 서로 대립하다 보면 상황을 보다 종합적으로 평가하게 된다. 이는 특히 과거의 성공 경험에 젖어 타성에서 벗어나지 못하는, 지나친 자신감이 독이 되는 조직에 유효한 방법이다.