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품목정보
| 발행일 | 2024년 01월 02일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 340쪽 | 576g | 172*225*17mm |
| ISBN13 | 9788966264292 |
사용자를 읽는 법 UX 리서치 플레이북
: 발견에서 실행까지, 비즈니스 액션을 불러오는 UX 리서치 A to Z
백원희 저
|
인사이트(insight)
|
2024년 01월 02일
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- 웹사이트 37위 | IT 모바일 top100 2주
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저자 소개 (1명)
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UX 리서치에서는 리서치 결과를 전체 사용자에 적용하는 실수가 자주 일어난다. 예를 들어 사용성 테스트에서 7명 중 5명이 태스크(Task)를 성공적으로 수행하면 실제로 70%의 사용자가 문제없이 제품을 쓸 것이라 예측하는 식이다. 일부 양적 리서치에서는 신뢰구간(Confidence Interval)을 계산하여 예측이 가능하기도 하다. 하지만 일반적인 UX 리서치의 목적은 사용자 행동을 미리 짐작하거나 일반화하는 것이 아니라 상황을 제대로 진단하고 사용자가 왜 그러한 행동을 하는지 해석하는 것이다.
--- 「1장 당신은 사용자가 아니다」 중에서
IBM에서 일할 때 마케터들을 위한 대시보드 개발에 쓰일 리서치를 요청받은 적이 있다. 주요 고객이었던 메이시스(Macy’s), REI, 애버크롬비앤피치(Abercrombie & Fitch) 등 다양한 비즈니스 유저를 만나 장기간 리서치를 진행했다. (...) 그런데 막상 결정 사항을 개발팀에 전달하려고 하니 갑자기 자신이 없어졌다. 이 방향이 과연 맞을까? 사용자가 원하는 기능이 아니면 어쩌지? 최종 결정을 앞두고 고민하는 나에게 당시 매니저가 미국 코미디쇼《SNL》의 담당 프로듀서인 론 마이클스Lorne Michaels의 말을 들려 주었다. “쇼는 준비가 끝나서 시작되는 것이 아닙니다. 11시 30분이기 때문에 시작됩니다.” 완벽하게 프로덕트를 만들려는 욕심을 떨치고 제품을 빨리 출시하여 신속하게 배우고 그다음으로 넘어가는 자세가 중요하다. 반복적인 업무와 훈련을 통해 리서처 개인의 통찰력도 발전한다.
--- 「4장 프로덕트에 필요한 UX 리서치는 그때그때 다르다」 중에서
때로는 리서치에 적절하지 않은 질문도 있다. “숏폼 콘텐츠 시청 시간이 늘어나지 않는데 이유가 무엇인지 간단하게 설문조사를 진행해 주시겠어요?” 이러한 요청을 받으면 리서처는 여러모로 난감하다. 아직 메뉴를 정하지도 않았는데 조리 도구를 지정받은 꼴이다. 프로젝트와 관련된 인터뷰 질문이나 기법 등 세부사항은 리서처에게 결정권이 있어야 한다. 리서처는 프로덕트 전략에 따라 리서치의 가닥을 잡는다. 먼저 ‘리서치 목표’를 명확하게 하고 ‘프로젝트 유형’을 결정한 후 ‘리서치 질문’을 구상한다. 이 과정에서 얻은 인사이트를 바탕으로 알맞은 ‘리서치 기법’을 고른다.
--- 「5장 프로젝트 유형과 리서치 질문」 중에서
인터뷰와 같은 질적 연구에서 ‘리서치 질문’과 ‘인터뷰 질문’을 헷갈리는 때가 많다. 리서치 질문이란 인터뷰에서 참가자들에게 던지는 인터뷰 문항이 아니다. 예를 들어 리서치 질문을 ‘결제 프로세스에서 연령대가 높은 사용자는 무엇을 불편해하는가?’라고 설정했다. 만일 리서치 질문과 인터뷰 질문을 동일하게 여긴다면 실제 인터뷰에서 ‘결제 프로세스에서 무엇이 불편하세요?’라고 직접적으로 물어보는 오류를 범하게 된다. 참가자들은 보통 이런 광범위하고 일반적인 질문에 구체적으로 대답하지 못하고, 결국 리서처는 모호한 결론을 내린다.
--- 「5장 프로젝트 유형과 리서치 질문」 중에서
마지막으로 인터뷰를 진행하면서 반드시 익숙해져야 하는 게 하나 있다. 바로 참가자가 말을 하다 멈추거나 대답을 생각하는 동안 흐르는 ‘어색한 침묵’이다. 초보 리서처들이 하는 흔한 실수 중 하나가 침묵이 가져 오는 부자연스러운 공기를 견디지 못하고 말을 덧붙이거나 다음 질문으로 빨리 넘어가는 행동이다. 질문을 던진 후에는 참가자가 대답할 시간을 충분히 주고, 대답 후에도 추가적으로 덧붙이는 내용이 없는지 기다리도록 한다.
--- 「7장 심층 인터뷰」 중에서
먼저 참가자가 일상에서 겪을 법한 상황을 다음과 같은 시나리오로 준비한다. “고양이가 아플 때를 대비해서 반려동물 보험에 가입하기로 결정했습니다. 반려동물 의료보험 웹사이트에서 가장 적합한 보험상품을 찾아 결제까지 진행하도록 하겠습니다.” 다음으로 평가 항목과 리서치 질문에 맞추어 여러 개의 태스크를 작성한다. 태스크는 하나씩 전달하고 참가자가 이를 수행하는 과정을 관찰하며 추가적으로 질문한다. 사용성 테스트의 성패는 바로 이 태스크 작성하기에 달려 있다. 먼저 프로덕트에서 평가가 필요한 부분을 선택하고 참가자가 해당 요소를 이용해 태스크를 완료하도록 설계한다.
--- 「13장 형성적 사용성 테스트」 중에서
질문할 때는 단어 하나도 신중하게 선택한다. “다시 뒤로 돌아가려면 어디를 누르시겠어요?”라고 물으면 참가자는 바로 ‘뒤로가기’ 버튼을 찾는다. “이전에 보던 페이지로 가려면 어디를 누르시겠어요?”라고 인터페이스에 쓰인 단어를 사용하지 않고 질문해야 한다. 미묘한 차이지만 리서처가 테스트 도중 사용하는 단어는 참가자에게 무의식적으로 영향을 미친다. 참가자의 발언보다는 행동에 주목한다. 참가자가 프로덕트에 호감이나 반감을 가질 수 있다. 리서처가 바로 옆에 있어서 부정적인 얘기를 못하거나 헤매는 모습을 보이기 싫어하는 경우도 있다. 따라서 그들이 말하는 내용 보다는 실제로 관찰한 행동을 중요하게 고려해야 한다.
--- 「13장 형성적 사용성 테스트」 중에서
제안 사항을 작성할 때는 리서처의 관점이 반드시 필요하다. 리서처는 늘 객관적이어야 한다고 많이 생각하는데 그렇지 않다. 데이터 분석에서 강조한 내용처럼 리서치 결과는 ‘진실’이 아니라 합리적으로 추론된 ‘결론’이다. 따라서 사용자 의견이나 행동을 단순히 요약해서 객관적으로 전달하는 것이 아닌 리서처의 관점으로 결과를 해석하는 과정이 필요하다. 관점을 가지려면 해당 분야 지식이 있어야 하므로 사전에 비즈니스 맥락, 프로덕트 상황, 팀의 향후 계획 등 배경 지식을 많이 쌓는 게 좋다. 그래야 유용한 인사이트를 발견할 수 있다. 이러한 이유로 팀에 소속되어 일하는 리서처가 컨텍스트를 고려한 해석을 끌어내는 데 유리하다. 기업들이 자체적으로 풀타임 리서처를 고용하고 각 프로덕트 팀에 배치하는 이유이기도 하다.
--- 「1장 당신은 사용자가 아니다」 중에서
IBM에서 일할 때 마케터들을 위한 대시보드 개발에 쓰일 리서치를 요청받은 적이 있다. 주요 고객이었던 메이시스(Macy’s), REI, 애버크롬비앤피치(Abercrombie & Fitch) 등 다양한 비즈니스 유저를 만나 장기간 리서치를 진행했다. (...) 그런데 막상 결정 사항을 개발팀에 전달하려고 하니 갑자기 자신이 없어졌다. 이 방향이 과연 맞을까? 사용자가 원하는 기능이 아니면 어쩌지? 최종 결정을 앞두고 고민하는 나에게 당시 매니저가 미국 코미디쇼《SNL》의 담당 프로듀서인 론 마이클스Lorne Michaels의 말을 들려 주었다. “쇼는 준비가 끝나서 시작되는 것이 아닙니다. 11시 30분이기 때문에 시작됩니다.” 완벽하게 프로덕트를 만들려는 욕심을 떨치고 제품을 빨리 출시하여 신속하게 배우고 그다음으로 넘어가는 자세가 중요하다. 반복적인 업무와 훈련을 통해 리서처 개인의 통찰력도 발전한다.
--- 「4장 프로덕트에 필요한 UX 리서치는 그때그때 다르다」 중에서
때로는 리서치에 적절하지 않은 질문도 있다. “숏폼 콘텐츠 시청 시간이 늘어나지 않는데 이유가 무엇인지 간단하게 설문조사를 진행해 주시겠어요?” 이러한 요청을 받으면 리서처는 여러모로 난감하다. 아직 메뉴를 정하지도 않았는데 조리 도구를 지정받은 꼴이다. 프로젝트와 관련된 인터뷰 질문이나 기법 등 세부사항은 리서처에게 결정권이 있어야 한다. 리서처는 프로덕트 전략에 따라 리서치의 가닥을 잡는다. 먼저 ‘리서치 목표’를 명확하게 하고 ‘프로젝트 유형’을 결정한 후 ‘리서치 질문’을 구상한다. 이 과정에서 얻은 인사이트를 바탕으로 알맞은 ‘리서치 기법’을 고른다.
--- 「5장 프로젝트 유형과 리서치 질문」 중에서
인터뷰와 같은 질적 연구에서 ‘리서치 질문’과 ‘인터뷰 질문’을 헷갈리는 때가 많다. 리서치 질문이란 인터뷰에서 참가자들에게 던지는 인터뷰 문항이 아니다. 예를 들어 리서치 질문을 ‘결제 프로세스에서 연령대가 높은 사용자는 무엇을 불편해하는가?’라고 설정했다. 만일 리서치 질문과 인터뷰 질문을 동일하게 여긴다면 실제 인터뷰에서 ‘결제 프로세스에서 무엇이 불편하세요?’라고 직접적으로 물어보는 오류를 범하게 된다. 참가자들은 보통 이런 광범위하고 일반적인 질문에 구체적으로 대답하지 못하고, 결국 리서처는 모호한 결론을 내린다.
--- 「5장 프로젝트 유형과 리서치 질문」 중에서
마지막으로 인터뷰를 진행하면서 반드시 익숙해져야 하는 게 하나 있다. 바로 참가자가 말을 하다 멈추거나 대답을 생각하는 동안 흐르는 ‘어색한 침묵’이다. 초보 리서처들이 하는 흔한 실수 중 하나가 침묵이 가져 오는 부자연스러운 공기를 견디지 못하고 말을 덧붙이거나 다음 질문으로 빨리 넘어가는 행동이다. 질문을 던진 후에는 참가자가 대답할 시간을 충분히 주고, 대답 후에도 추가적으로 덧붙이는 내용이 없는지 기다리도록 한다.
--- 「7장 심층 인터뷰」 중에서
먼저 참가자가 일상에서 겪을 법한 상황을 다음과 같은 시나리오로 준비한다. “고양이가 아플 때를 대비해서 반려동물 보험에 가입하기로 결정했습니다. 반려동물 의료보험 웹사이트에서 가장 적합한 보험상품을 찾아 결제까지 진행하도록 하겠습니다.” 다음으로 평가 항목과 리서치 질문에 맞추어 여러 개의 태스크를 작성한다. 태스크는 하나씩 전달하고 참가자가 이를 수행하는 과정을 관찰하며 추가적으로 질문한다. 사용성 테스트의 성패는 바로 이 태스크 작성하기에 달려 있다. 먼저 프로덕트에서 평가가 필요한 부분을 선택하고 참가자가 해당 요소를 이용해 태스크를 완료하도록 설계한다.
--- 「13장 형성적 사용성 테스트」 중에서
질문할 때는 단어 하나도 신중하게 선택한다. “다시 뒤로 돌아가려면 어디를 누르시겠어요?”라고 물으면 참가자는 바로 ‘뒤로가기’ 버튼을 찾는다. “이전에 보던 페이지로 가려면 어디를 누르시겠어요?”라고 인터페이스에 쓰인 단어를 사용하지 않고 질문해야 한다. 미묘한 차이지만 리서처가 테스트 도중 사용하는 단어는 참가자에게 무의식적으로 영향을 미친다. 참가자의 발언보다는 행동에 주목한다. 참가자가 프로덕트에 호감이나 반감을 가질 수 있다. 리서처가 바로 옆에 있어서 부정적인 얘기를 못하거나 헤매는 모습을 보이기 싫어하는 경우도 있다. 따라서 그들이 말하는 내용 보다는 실제로 관찰한 행동을 중요하게 고려해야 한다.
--- 「13장 형성적 사용성 테스트」 중에서
제안 사항을 작성할 때는 리서처의 관점이 반드시 필요하다. 리서처는 늘 객관적이어야 한다고 많이 생각하는데 그렇지 않다. 데이터 분석에서 강조한 내용처럼 리서치 결과는 ‘진실’이 아니라 합리적으로 추론된 ‘결론’이다. 따라서 사용자 의견이나 행동을 단순히 요약해서 객관적으로 전달하는 것이 아닌 리서처의 관점으로 결과를 해석하는 과정이 필요하다. 관점을 가지려면 해당 분야 지식이 있어야 하므로 사전에 비즈니스 맥락, 프로덕트 상황, 팀의 향후 계획 등 배경 지식을 많이 쌓는 게 좋다. 그래야 유용한 인사이트를 발견할 수 있다. 이러한 이유로 팀에 소속되어 일하는 리서처가 컨텍스트를 고려한 해석을 끌어내는 데 유리하다. 기업들이 자체적으로 풀타임 리서처를 고용하고 각 프로덕트 팀에 배치하는 이유이기도 하다.
--- 「21장 인사이트 공유하기」 중에서
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