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품목정보
| 발행일 | 2015년 10월 24일 |
|---|---|
| 판형 | 양장? |
| 쪽수, 무게, 크기 | 400쪽 | 916g | 190*220*30mm |
| ISBN13 | 9791186805039 |
| ISBN10 | 118680503X |
스타트업 바이블
: 세계 최초로 공개되는 24단계 MIT 창업 프로그램
[ 최신 증보판, 양장 ]
빌 올렛 저 / 백승빈 역 / 방건동 감수
|
비즈니스북스
|
2015년 10월 24일
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- 경영 top100 96주
- eBook
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저자 : 빌 올렛
Bill Aulet
MIT 마틴 트러스트 기업가정신센터(Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship)의 소장이자 MIT 슬론 경영대학원(MIT Sloan School of Management) 교수이다.
하버드대학교와 MIT 슬론 경영대학원에서 공부했다. 졸업 후 IBM에서 11년간 근무했고 ‘케임브리지 디시전 다이내믹스’(Cambridge Decision Dynamics)와 ‘센스에이블 테크놀로지스’(SensAble Technologies)를 창업했다. 특히 공동 창업한 센스에이블 테크놀로지스는 경제전문지 《INC.》가 선정하는 ‘가장 빠르게 성장하는 500대 기업’에 두 번이나 이름을 올렸고 《포춘》, 《비즈니스 위크》, 《월스트리트 저널》 등 유수의 매체들로부터 ‘혁신적인 제품과 체계적인 창업의 성공 사례’로 평가받았다.
25년간 민간 기업에서 활동한 저자는 2009년 MIT 기업가정신센터장을 맡으며 학생들을 위한 창업 멘토로 변신했다. 그는 창업과 관련한 다양한 강좌를 신설하고, 온라인 미디어 《MIT 기업가정신 리뷰》를 발간했다. 또한 실전 창업 교육은 물론, 세계 각국의 학생들이 모여 실력을 겨루고 창업 자금을 지원받는 프로그램, 국가와 지역을 넘어 창업 경험을 공유하는 기업가정신 강화 프로그램 등 다수의 혁신적인 프로그램을 기획하고 성공적으로 집행했다. 이러한 공로를 인정받아 2013년 4월, MIT 최고의 창업 멘토에게 수여하는 아돌프 모노슨 상을 수상했다.
빌 올렛은 현재 MIT의 다섯 개 단과대학에서 이루어지는 창업 교육을 지원하고, 전 세계 유명 기업과 대학에서 MIT의 뛰어난 창업 문화와 기업가정신에 대해 강의하고 있다. 그는 ‘창업가야말로 세계의 변화를 이끌어내는 인물’이라고 강조하며 《보스턴 글로브》, 《허핑턴 포스트》, 《엑스코노미》 등 다양한 언론 매체에 기업가정신과 창업에 대한 글을 기고하는 등 왕성하게 활동하고 있다.
MIT 마틴 트러스트 기업가정신센터(Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship)의 소장이자 MIT 슬론 경영대학원(MIT Sloan School of Management) 교수이다.
하버드대학교와 MIT 슬론 경영대학원에서 공부했다. 졸업 후 IBM에서 11년간 근무했고 ‘케임브리지 디시전 다이내믹스’(Cambridge Decision Dynamics)와 ‘센스에이블 테크놀로지스’(SensAble Technologies)를 창업했다. 특히 공동 창업한 센스에이블 테크놀로지스는 경제전문지 《INC.》가 선정하는 ‘가장 빠르게 성장하는 500대 기업’에 두 번이나 이름을 올렸고 《포춘》, 《비즈니스 위크》, 《월스트리트 저널》 등 유수의 매체들로부터 ‘혁신적인 제품과 체계적인 창업의 성공 사례’로 평가받았다.
25년간 민간 기업에서 활동한 저자는 2009년 MIT 기업가정신센터장을 맡으며 학생들을 위한 창업 멘토로 변신했다. 그는 창업과 관련한 다양한 강좌를 신설하고, 온라인 미디어 《MIT 기업가정신 리뷰》를 발간했다. 또한 실전 창업 교육은 물론, 세계 각국의 학생들이 모여 실력을 겨루고 창업 자금을 지원받는 프로그램, 국가와 지역을 넘어 창업 경험을 공유하는 기업가정신 강화 프로그램 등 다수의 혁신적인 프로그램을 기획하고 성공적으로 집행했다. 이러한 공로를 인정받아 2013년 4월, MIT 최고의 창업 멘토에게 수여하는 아돌프 모노슨 상을 수상했다.
빌 올렛은 현재 MIT의 다섯 개 단과대학에서 이루어지는 창업 교육을 지원하고, 전 세계 유명 기업과 대학에서 MIT의 뛰어난 창업 문화와 기업가정신에 대해 강의하고 있다. 그는 ‘창업가야말로 세계의 변화를 이끌어내는 인물’이라고 강조하며 《보스턴 글로브》, 《허핑턴 포스트》, 《엑스코노미》 등 다양한 언론 매체에 기업가정신과 창업에 대한 글을 기고하는 등 왕성하게 활동하고 있다.
역자 : 백승빈
서울대학교에서 영어영문학과 행정학을 전공했다. 경영컨설팅 회사 (주)릴리펏을 공동으로 설립하여 공공부문과 기업, 의료계를 대상으로 경영전략과 다면평가 등을 컨설팅하고 있다. 현재 바른번역 소속 번역가로 활동 중이며 옮긴 책으로는 《업라이징》, 《하버드 인텔리전스》, 《폴은 어떻게 재고관리 해결사가 되었을까?》 등이 있다.
감수 : 방건동
미국 아이오와대학교에서 기계공학을 전공하고, MIT 기계공학과에서 석, 박사 학위를 취득했다. MIT 특허로 등록된 네트워크기반 동시설계 솔루션인 DOME을 개발했고, 한국과학기술연구원(KIST)에서 제품 개발 지식관리시스템을 만들었다. 2000년에 MIT 동문들과 벤처기업 ‘자이오넥스’(Zionex)를 설립하여 기업의 SCM(공급망 관리) 혁신을 위한 솔루션을 개발하고 국내 및 해외에 컨설팅 및 시스템구축 서비스를 제공하고 있다. 삼성전자, LG전자, LG디스플레이, 동부제철, 농심 등 국내 기업은 물론 미쓰비시 중공업, 혼다 엔지니어링, 포드자동차, 미 해군, NASA 등 해외 기업에 SCM 및 PLM(제품 생애 주기 관리) 분야의 다양한 시스템 개발 및 컨설팅을 수행하고 있다.
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마음에 품고 있는 사업의 종류에 상관없이 자기 자신에게 반드시 던져야 할 질문이 하나 있다. “사업에 필요한 단 하나의 필요충분조건이 있다면 그것은 무엇일까?”
제품? 기술? 아니면 고객 수요, 사업 계획, 비전, 인재, 훌륭한 경영자, 자금, 투자자, 경쟁 우위, 기업 가치? 모두 틀렸다. 그것은 모두 중요한 조건이지만 정답은 아니다. 사업에 필요한 단 하나의 필요충분조건은 돈을 지불하는 실고객(paying customer)이다.
---「STEP 1. 시장을 세분화하라」중에서
많은 사업가들이 ‘차이나 신드롬’ 혹은 내가 ‘숫자 놀이’라 부르는 함정에 빠진다. 이것은 신규시장 개척처럼 고된 길은 내 길이 아니므로 거대한 기존 시장에 진입해 열매를 거두겠다는 가정이다. 13억 명의 중국 칫솔시장에서 0.1퍼센트만 장악해도 큰돈이 되지 않을까? 중국 인구는 13억에 달하고 누구에게나 치아는 있으니 잠재고객은 무려 13억 명이다. 중국에 칫솔을 팔아 첫해에 최소한 0.1퍼센트의 고객을 확보한다면? 한 명당 1년에 세 개씩 사면 390만 개에다 개당 1달러에 판매할 경우 연매출이 390만 달러……. 이 차원 높은 시장 분석을 왜 ‘숫자 놀이’라고 부르는지 궁금한가? 중국인이 자신의 칫솔을 살 거라고 가정하는 이유, 시장점유율이 점차 증가할 거라고 낙관하는 이유에 대한 설득력 있는 논거가 전혀 없기 때문이다. 그뿐 아니라 고객을 이해하기 위해 직접 발로 뛰어 얻은 정보와 가정을 경험으로 검증하는 과정도 거치치 않았다. 시장점유율 확대는 자원이 풍부한 대기업이나 넘볼 수 있는 목표다. 창업가는 시장 지배가 가능한 신규시장을 찾아 시장과 고객을 충분히 이해한 다음 그곳에 자원을 집중해야 한다.
---「STEP 1. 시장을 세분화하라」중에서
거점시장에 초점을 두고 자세히 들여다보면 얼마 지나지 않아 다시 세분화가 가능하다는 사실을 깨닫는다. 훌륭한 발견이다. 너무 작은 시장을 파고드는 건 아닌지 걱정할 필요는 없다. 나는 초점을 충분히 좁히지 않는 창업가는 많이 봤어도 과도하다 싶을 만큼 초점을 좁히는 창업가를 본 적은 없다. 단기간에 지배력 확보가 가능한 시장에서 출발하고 싶다면 좁히고 또 좁히는 전략이 최선이다. 얼마나 좁혀야 충분한 걸까? 다음의 세 가지 조건을 충족시킬 때까지 시장을 세분화해야 한다. 첫째, 시장 내의 고객은 모두 유사한 제품을 구매한다. 둘째, 고객에 대한 영업주기가 유사하고 제품에 대한 기대 가치도 비슷하다. 셋째, 고객 사이에는 ‘입소문’이라는 강력한 구매 준거 기준이 존재한다. 이 세 가지 조건을 충족시키는 시장에서는 ‘규모의 경제’를 달성하는 일이 가능하고, 모든 신생기업이 꿈꾸는 ‘입소문’이라는 요술지팡이를 손에 넣을 기회도 있다.
---「STEP 2. 거점시장을 선택하라」중에서
온디맨드코리아는 한국 출신 친구들이 모국의 소식과 트렌드에 관심이 많다는 단순한 발견을 시장 기회로 연결한 사례다. 한국 출신 학생들은 고국의 소식을 듣기 위해 TV 드라마에 관심을 보였고 대부분 저화질 불법 복제 파일을 다운로드해 드라마를 시청했다. 그 배경과 기술에 대한 이해, 잠재고객과의 친분에서 자신감을 얻은 창업 팀은 화질과 음질이 뛰어난 영상을 합법적으로 제공하는 사이트를 만들기로 했다. 이들은 파일 공유 서비스를 제공하는 98개의 사이트 트래픽을 기준으로 사용 실태를 분석했다. 그리고 최종사용자 프로파일에서 가정한 목표고객, 즉 20~35세 여성이 타당성이 있는지 검증했고 결국 잠재고객이 40만 명이라는 결론을 내렸다. 창업 팀은 방문자당 월 광고비 수익을 계산하고, 미국 거주 중국인이 한국 드라마를 즐겨 본다는 사실을 확인한 후 중국어 자막을 제작해 시장을 확대하는 전략도 사용했다. 온디맨드코리아는 기업과 소비자 간 거래(B2C) 창업에서 총유효시장 규모를 산정하는 방법의 정석을 보여준 훌륭한 사례다.
---「STEP 4. 거점시장의 규모를 이해하라」중에서
독창적인 아이디어를 떠올렸다고 생각했는데 이미 그와 유사한 회사가 존재한다는 사실을 발견했을 경우, 창업가들이 처음 보이는 반응은 낙담과 두려움이다. 그러나 이내 경쟁심에 불이 붙어 작은 신생기업쯤은 충분히 이길 수 있다고, 부숴버리겠다고 의욕을 불태운다. 이때 경쟁자를 무너뜨리는 데 모든 에너지를 쏟는 바람에 정작 고객의 요구사항 충족이라는 과제는 뒤로 밀려난다. 더 큰 문제는 경쟁자와 자신의 시장점유율을 합해봐야 미미한 수준에 불과하다는 것을 인지하지 못한다는 사실이다. 그러나 가장 강력한 적은 변화를 거부하는 고객이다. 당신의 우수한 핵심 역량으로 고객이 현상 유지 고수에서 변화를 선택한다면 시장에서 제품은 날개를 달면서 당신과 경쟁자는 모두 큰 열매를 거둘 수 있다. 핵심 역량과 경쟁 우위를 갖췄다면 소중한 시간을 경쟁자에게 낭비하지 말자. 그 시간을 고객에게 투자하고 핵심 역량을 더 강하게 키워 혁신적인 제품을 창조하라.
제품? 기술? 아니면 고객 수요, 사업 계획, 비전, 인재, 훌륭한 경영자, 자금, 투자자, 경쟁 우위, 기업 가치? 모두 틀렸다. 그것은 모두 중요한 조건이지만 정답은 아니다. 사업에 필요한 단 하나의 필요충분조건은 돈을 지불하는 실고객(paying customer)이다.
---「STEP 1. 시장을 세분화하라」중에서
많은 사업가들이 ‘차이나 신드롬’ 혹은 내가 ‘숫자 놀이’라 부르는 함정에 빠진다. 이것은 신규시장 개척처럼 고된 길은 내 길이 아니므로 거대한 기존 시장에 진입해 열매를 거두겠다는 가정이다. 13억 명의 중국 칫솔시장에서 0.1퍼센트만 장악해도 큰돈이 되지 않을까? 중국 인구는 13억에 달하고 누구에게나 치아는 있으니 잠재고객은 무려 13억 명이다. 중국에 칫솔을 팔아 첫해에 최소한 0.1퍼센트의 고객을 확보한다면? 한 명당 1년에 세 개씩 사면 390만 개에다 개당 1달러에 판매할 경우 연매출이 390만 달러……. 이 차원 높은 시장 분석을 왜 ‘숫자 놀이’라고 부르는지 궁금한가? 중국인이 자신의 칫솔을 살 거라고 가정하는 이유, 시장점유율이 점차 증가할 거라고 낙관하는 이유에 대한 설득력 있는 논거가 전혀 없기 때문이다. 그뿐 아니라 고객을 이해하기 위해 직접 발로 뛰어 얻은 정보와 가정을 경험으로 검증하는 과정도 거치치 않았다. 시장점유율 확대는 자원이 풍부한 대기업이나 넘볼 수 있는 목표다. 창업가는 시장 지배가 가능한 신규시장을 찾아 시장과 고객을 충분히 이해한 다음 그곳에 자원을 집중해야 한다.
---「STEP 1. 시장을 세분화하라」중에서
거점시장에 초점을 두고 자세히 들여다보면 얼마 지나지 않아 다시 세분화가 가능하다는 사실을 깨닫는다. 훌륭한 발견이다. 너무 작은 시장을 파고드는 건 아닌지 걱정할 필요는 없다. 나는 초점을 충분히 좁히지 않는 창업가는 많이 봤어도 과도하다 싶을 만큼 초점을 좁히는 창업가를 본 적은 없다. 단기간에 지배력 확보가 가능한 시장에서 출발하고 싶다면 좁히고 또 좁히는 전략이 최선이다. 얼마나 좁혀야 충분한 걸까? 다음의 세 가지 조건을 충족시킬 때까지 시장을 세분화해야 한다. 첫째, 시장 내의 고객은 모두 유사한 제품을 구매한다. 둘째, 고객에 대한 영업주기가 유사하고 제품에 대한 기대 가치도 비슷하다. 셋째, 고객 사이에는 ‘입소문’이라는 강력한 구매 준거 기준이 존재한다. 이 세 가지 조건을 충족시키는 시장에서는 ‘규모의 경제’를 달성하는 일이 가능하고, 모든 신생기업이 꿈꾸는 ‘입소문’이라는 요술지팡이를 손에 넣을 기회도 있다.
---「STEP 2. 거점시장을 선택하라」중에서
온디맨드코리아는 한국 출신 친구들이 모국의 소식과 트렌드에 관심이 많다는 단순한 발견을 시장 기회로 연결한 사례다. 한국 출신 학생들은 고국의 소식을 듣기 위해 TV 드라마에 관심을 보였고 대부분 저화질 불법 복제 파일을 다운로드해 드라마를 시청했다. 그 배경과 기술에 대한 이해, 잠재고객과의 친분에서 자신감을 얻은 창업 팀은 화질과 음질이 뛰어난 영상을 합법적으로 제공하는 사이트를 만들기로 했다. 이들은 파일 공유 서비스를 제공하는 98개의 사이트 트래픽을 기준으로 사용 실태를 분석했다. 그리고 최종사용자 프로파일에서 가정한 목표고객, 즉 20~35세 여성이 타당성이 있는지 검증했고 결국 잠재고객이 40만 명이라는 결론을 내렸다. 창업 팀은 방문자당 월 광고비 수익을 계산하고, 미국 거주 중국인이 한국 드라마를 즐겨 본다는 사실을 확인한 후 중국어 자막을 제작해 시장을 확대하는 전략도 사용했다. 온디맨드코리아는 기업과 소비자 간 거래(B2C) 창업에서 총유효시장 규모를 산정하는 방법의 정석을 보여준 훌륭한 사례다.
---「STEP 4. 거점시장의 규모를 이해하라」중에서
독창적인 아이디어를 떠올렸다고 생각했는데 이미 그와 유사한 회사가 존재한다는 사실을 발견했을 경우, 창업가들이 처음 보이는 반응은 낙담과 두려움이다. 그러나 이내 경쟁심에 불이 붙어 작은 신생기업쯤은 충분히 이길 수 있다고, 부숴버리겠다고 의욕을 불태운다. 이때 경쟁자를 무너뜨리는 데 모든 에너지를 쏟는 바람에 정작 고객의 요구사항 충족이라는 과제는 뒤로 밀려난다. 더 큰 문제는 경쟁자와 자신의 시장점유율을 합해봐야 미미한 수준에 불과하다는 것을 인지하지 못한다는 사실이다. 그러나 가장 강력한 적은 변화를 거부하는 고객이다. 당신의 우수한 핵심 역량으로 고객이 현상 유지 고수에서 변화를 선택한다면 시장에서 제품은 날개를 달면서 당신과 경쟁자는 모두 큰 열매를 거둘 수 있다. 핵심 역량과 경쟁 우위를 갖췄다면 소중한 시간을 경쟁자에게 낭비하지 말자. 그 시간을 고객에게 투자하고 핵심 역량을 더 강하게 키워 혁신적인 제품을 창조하라.
---「STEP 11. 경쟁력 포지셔닝 차트를 그려라」중에서
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