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품목정보
| 발행일 | 2019년 03월 05일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 248쪽 | 415g | 145*210*15mm |
| ISBN13 | 9788994651248 |
| ISBN10 | 8994651241 |
미친 속도 PDCA
: 완벽하게 초스피드로 일하는 법
토미타 카즈마사 저 / 박정석 역
|
페가수스
|
2019년 03월 05일
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- 기획/정보/시간관리 top100 37주
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PDCA는 대상을 가리지 않는다. 어떤 분야나 직종에서도 응용이 가능하다. PDCA보다 활용가치가 높은 비즈니스 스킬은 사실상 찾아보기 어렵다. 좀 더 정확히 말하면, PDCA는 개별 비즈니스 스킬과는 전혀 다른 차원이라고 할 수 있다. PDCA는 개별 비즈니스 스킬의 습득 속도를 높이는 기반이기 때문이다. PDCA 능력만 있으면 스킬의 향상 속도가 비약적으로 빨라진다. 젊은 비즈니스맨들은 하루라도 빨리 성과를 내고 싶다는 생각 때문에 영어나 대화기법 같은 실용적인 스킬을 습득하는 데 열중하는 경향이 있다. 그러나 그 이전에 PDCA 능력을 익히는 편이 중장기적으로 훨씬 더 효과적이다.
따라서 인생을 걸고 향상시켜야 할 스킬은 다른 무엇도 아닌 PDCA 능력이다. PDCA 능력이 높아지면 시간관리 능력도, 팀 관리 능력도, 문제해결 능력도 높아진다. --- 「초스피드로 전진하는 체계 PDCA」 중에서
목표와 현재 상태 사이의 갭을 확인한 뒤에는 그 갭을 메우기 위한 과제를 생각해야 한다. 갭이 크면 클수록 필연적으로 과제도 많아진다. 만약 다른 사람과 함께 하나의 목표를 추구하는 경우라면 서로의 이해관계를 반영하여 조정하는(과제 추출을 위한 미팅 등) 일도 당연히 필요하다. 과제라고 해서 자신에게 부족한 부분을 채울 생각만 할 필요는 없다. 자신이 가지고 있는 부분을 강화함으로써 갭을 없앨 수 있다면, 그 또한 훌륭한 과제가 될 수 있다.
개인 차원에서 PDCA를 돌리는 경우라면, 다음과 같은 물음을 자신에게 던지고 머릿속에 떠오르는 것들을 종이나 화이트보드에 작성해보면 좋다.
- 목표에서 역산했을 때, 나는 무엇을 해야 할까?
- 이 길로 간다면 무엇이 부족할까?
- 진행 속도를 높이기 위해 강화할 수 있는 장점은 없을까?
- 미리 손써야 할 위험요인은 없을까?
- 주위에 잘하는 사람들은 무엇을 연구하고 있을까? --- 「계획 초급편 : 목표를 정하고 할 일을 구체화 한다」 중에서
정작 계획을 세워도 ‘정보가 부족하다’ ‘생각이 정리되지 않는다’ ‘리스크를 알기 어렵다’는 등 가설에 자신감이 없다는 이유로 행동하기를 주저하는 사람들이 많다. 중지하겠다고 결단하는 것도 아니고 ‘어떻게 하지. 그래 그만두는 게 낫겠어. 하지만 …’ 하면서 계속 미적지근한 태도를 취하는 것이다.
우리 회사에서 추구하는 문화 중 하나로 ‘행동이 먼저다’가 있다. ‘고민하지 말고 해보자. 해보면 과제가 보인다.’는 발상이다. 이 발상의 기본은 가설사고다. 어차피 정답은 없기 때문에 어느 정도 구체적으로 가설을 세운 뒤에는 일단 해봐야 한다. 아무리 조사해 봐도 모르는 건 모를 수밖에 없다. 불안을 해소하겠다는 생각으로 정보수집에만 몰두하다가는 시간만 왕창 소비하고 별다른 성과를 거두지 못하기 쉽다. 실패하더라도 찰과상 정도로 끝날 수 있을 때 움직여야 한다는 것이 ‘행동이 먼저다’다. 부하직원이 도전에 실패하더라도 “그 덕분에 가설의 정확도가 올라가는 거지.”라고 말하면서 기운을 북돋워주어야 한다. ‘가설은 수정하기 위해 존재한다’고 생각해야 한다. --- 「실행 초급편 : 우선순위에 따라 일을 추진한다」 중에서
예정했던 행동 목표를 달성하지 못했을 때, 가장 먼저 생각할 수 있는 요인은 ‘시간’이다. 따라서 우선 ‘충분한 시간을 투입했는가?’라는 질문부터 시작하면 좋다.
만약 충분한 시간을 들였다면, 두 번째 질문으로 ‘왜 시간을 들였는데도 달성하지 못했는가?’를 생각해야 한다. 그 대답이 ‘실행하는 데 있어서 장애물이 있었기 때문이다’라면, 어떤 장애물인지 확인하기 위해 한 단계 더 분해해야 한다(앞의 사례에서 ‘우수한 판매사원이 부족하다’가 여기에 해당한다).
만약 ‘시간을 들였지만 방법에 문제가 있었다’라는 답이 나온다면, 실행 방법을 철저히 분석해야 한다. ‘바로 이 부분이 문제였다’라는 생각이 들 때까지 ‘좀 더 구체적으로 말하면?’이라는 세 번째 질문을 반복해야 한다.
첫 번째 질문에 ‘시간을 들일 수 없었다’라고 대답했다면, 네 번째 질문으로 ‘왜 시간을 들이지 못했는가?’를 생각해야 한다. ‘바빴다’는 것이 이유라면, 갑자기 돌발적인 안건이 생겨서 바빴는지, 원래부터 업무가 많았는지에 따라 이후의 대책이 달라지기 때문에 확실히 정리해 둘 필요가 있다. 만약 ‘할 마음이 생기지 않았다’는 것이 그 이유라면, 할 마음이 생기지 않은 원인을 정리해야 한다. 경우에 따라서는 왜 그 PDCA를 돌려야 하는지를 원점에서 생각해야 할 수도 있다.
이처럼 요인분석의 기본은 ‘왜’를 반복하면서 과제를 정리하는 것이다. ‘이 부분이 문제였다’라는 생각이 들 때까지 멈추지 않고 ‘왜’를 반복해야 한다. --- 「검증 : 계획과 실행을 체계적으로 검토한다」 중에서
실패를 인정하지 않는 회사의 경우, 과제를 끌어안고 있는 사람을 ‘마이너스 직원’으로 낙인찍기 쉬운데, 우리 회사에서는 반대로 과제를 품고 있지 않은 직원을 문제로 여긴다. 업무를 진행하다 보면 반드시 과제에 직면할 수밖에 없기 때문에 과제를 환영하는 분위기를 마련하는 것이 당연하다고 생각한다.
회사에서 실시하는 회의는 목적이 브레인스토밍인지, 정보 공유인지, 과제 해결인지에 따라 형태가 달라진다. 그럼에도 불구하고 많은 기업에서 동일한 포맷의 회의로 문제를 해결하려 한다. 그러면 참가자의 열의나 집중도에 따라 결과가 달라지기 때문에 효율적이지 않다. 반대로 처음부터 과제 해결을 위한 자리라는 사실을 알고 회의에 참가하면, 그에 걸맞은 긴장감과 집중도를 가지고 회의를 시작할 수 있다.
따라서 인생을 걸고 향상시켜야 할 스킬은 다른 무엇도 아닌 PDCA 능력이다. PDCA 능력이 높아지면 시간관리 능력도, 팀 관리 능력도, 문제해결 능력도 높아진다. --- 「초스피드로 전진하는 체계 PDCA」 중에서
목표와 현재 상태 사이의 갭을 확인한 뒤에는 그 갭을 메우기 위한 과제를 생각해야 한다. 갭이 크면 클수록 필연적으로 과제도 많아진다. 만약 다른 사람과 함께 하나의 목표를 추구하는 경우라면 서로의 이해관계를 반영하여 조정하는(과제 추출을 위한 미팅 등) 일도 당연히 필요하다. 과제라고 해서 자신에게 부족한 부분을 채울 생각만 할 필요는 없다. 자신이 가지고 있는 부분을 강화함으로써 갭을 없앨 수 있다면, 그 또한 훌륭한 과제가 될 수 있다.
개인 차원에서 PDCA를 돌리는 경우라면, 다음과 같은 물음을 자신에게 던지고 머릿속에 떠오르는 것들을 종이나 화이트보드에 작성해보면 좋다.
- 목표에서 역산했을 때, 나는 무엇을 해야 할까?
- 이 길로 간다면 무엇이 부족할까?
- 진행 속도를 높이기 위해 강화할 수 있는 장점은 없을까?
- 미리 손써야 할 위험요인은 없을까?
- 주위에 잘하는 사람들은 무엇을 연구하고 있을까? --- 「계획 초급편 : 목표를 정하고 할 일을 구체화 한다」 중에서
정작 계획을 세워도 ‘정보가 부족하다’ ‘생각이 정리되지 않는다’ ‘리스크를 알기 어렵다’는 등 가설에 자신감이 없다는 이유로 행동하기를 주저하는 사람들이 많다. 중지하겠다고 결단하는 것도 아니고 ‘어떻게 하지. 그래 그만두는 게 낫겠어. 하지만 …’ 하면서 계속 미적지근한 태도를 취하는 것이다.
우리 회사에서 추구하는 문화 중 하나로 ‘행동이 먼저다’가 있다. ‘고민하지 말고 해보자. 해보면 과제가 보인다.’는 발상이다. 이 발상의 기본은 가설사고다. 어차피 정답은 없기 때문에 어느 정도 구체적으로 가설을 세운 뒤에는 일단 해봐야 한다. 아무리 조사해 봐도 모르는 건 모를 수밖에 없다. 불안을 해소하겠다는 생각으로 정보수집에만 몰두하다가는 시간만 왕창 소비하고 별다른 성과를 거두지 못하기 쉽다. 실패하더라도 찰과상 정도로 끝날 수 있을 때 움직여야 한다는 것이 ‘행동이 먼저다’다. 부하직원이 도전에 실패하더라도 “그 덕분에 가설의 정확도가 올라가는 거지.”라고 말하면서 기운을 북돋워주어야 한다. ‘가설은 수정하기 위해 존재한다’고 생각해야 한다. --- 「실행 초급편 : 우선순위에 따라 일을 추진한다」 중에서
예정했던 행동 목표를 달성하지 못했을 때, 가장 먼저 생각할 수 있는 요인은 ‘시간’이다. 따라서 우선 ‘충분한 시간을 투입했는가?’라는 질문부터 시작하면 좋다.
만약 충분한 시간을 들였다면, 두 번째 질문으로 ‘왜 시간을 들였는데도 달성하지 못했는가?’를 생각해야 한다. 그 대답이 ‘실행하는 데 있어서 장애물이 있었기 때문이다’라면, 어떤 장애물인지 확인하기 위해 한 단계 더 분해해야 한다(앞의 사례에서 ‘우수한 판매사원이 부족하다’가 여기에 해당한다).
만약 ‘시간을 들였지만 방법에 문제가 있었다’라는 답이 나온다면, 실행 방법을 철저히 분석해야 한다. ‘바로 이 부분이 문제였다’라는 생각이 들 때까지 ‘좀 더 구체적으로 말하면?’이라는 세 번째 질문을 반복해야 한다.
첫 번째 질문에 ‘시간을 들일 수 없었다’라고 대답했다면, 네 번째 질문으로 ‘왜 시간을 들이지 못했는가?’를 생각해야 한다. ‘바빴다’는 것이 이유라면, 갑자기 돌발적인 안건이 생겨서 바빴는지, 원래부터 업무가 많았는지에 따라 이후의 대책이 달라지기 때문에 확실히 정리해 둘 필요가 있다. 만약 ‘할 마음이 생기지 않았다’는 것이 그 이유라면, 할 마음이 생기지 않은 원인을 정리해야 한다. 경우에 따라서는 왜 그 PDCA를 돌려야 하는지를 원점에서 생각해야 할 수도 있다.
이처럼 요인분석의 기본은 ‘왜’를 반복하면서 과제를 정리하는 것이다. ‘이 부분이 문제였다’라는 생각이 들 때까지 멈추지 않고 ‘왜’를 반복해야 한다. --- 「검증 : 계획과 실행을 체계적으로 검토한다」 중에서
실패를 인정하지 않는 회사의 경우, 과제를 끌어안고 있는 사람을 ‘마이너스 직원’으로 낙인찍기 쉬운데, 우리 회사에서는 반대로 과제를 품고 있지 않은 직원을 문제로 여긴다. 업무를 진행하다 보면 반드시 과제에 직면할 수밖에 없기 때문에 과제를 환영하는 분위기를 마련하는 것이 당연하다고 생각한다.
회사에서 실시하는 회의는 목적이 브레인스토밍인지, 정보 공유인지, 과제 해결인지에 따라 형태가 달라진다. 그럼에도 불구하고 많은 기업에서 동일한 포맷의 회의로 문제를 해결하려 한다. 그러면 참가자의 열의나 집중도에 따라 결과가 달라지기 때문에 효율적이지 않다. 반대로 처음부터 과제 해결을 위한 자리라는 사실을 알고 회의에 참가하면, 그에 걸맞은 긴장감과 집중도를 가지고 회의를 시작할 수 있다.
--- 「팀 단위로 실행하는 미친 속도 PDCA」 중에서
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