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품목정보
| 발행일 | 2022년 05월 30일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 448쪽 | 782g | 152*225*30mm |
| ISBN13 | 9791191334753 |
| ISBN10 | 1191334759 |
애매한 걸 정리해주는 사전
[ 개정판 ]
한근태 저
|
클라우드나인
|
2022년 05월 30일
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저자 소개 (1명)
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가치와 목표는 다르다. 가치는 가고자 하는 방향이기 때문에 끝이 없지만 목표는 원하는 결과를 얻으면 끝이다. 가치 지향적인 사람은 멈추지 않고 성장할 수 있지만 목표 지향적인 사람은 목표가 이루어지면 방향을 잃기 쉽다. 가치 중심적 사람은 과정을 보지만 목표 지향적인 사람은 결과만 본다.
당신은 어떤 사람인가?
--- p. 28
개발開發은 펼치는 것이고 계발啓發은 깨우치는 것이다. 연구한 것을 상업화하는 것, 신도시를 개발하는 것, 숨어 있는 재능을 개발 하는 것 등에 개발이란 단어를 사용한다.
계발啓發은 집 호戶, 칠 복?, 입 구口의 합이다. 입과 매로 문을 연다는 뜻이다. 우매한 사람을 깨우친다는 것이다. 계몽과 계도 등에 계啓를 쓰는 이유다.
--- p. 37
내가 생각하는 리더십은 사람의 마음을 움직여 조직의 목표를 달 성하는 것이다. 마음만 움직여도 안 되고 목표만 달성해도 안 된다. 보통 사람은 목표만을 강조하고 직원을 채근한다. 그 사람의 마음 따 윈 염두에 두지 않는다. 단기적으로는 뭔가 되는 것 같아도 오래갈 수 없다.
최선의 방법은 그 사람으로 하여금 그 일을 하고 싶게 만드는 것이다. 최악은 그 일이라면 진절머리가 나게 하는 것이다. 그것에 관해 리더십의 권위자 워렌 베니스Warren Bennis는 이렇게 설명하고 있는데 호소력이 있다. 그가 한 말이다.
“관리란 사람들로 하여금 해야 할 일을 하게 만드는 것이다. 리더십이란 사람들로 하여금 해야 할 일을 하고 싶게 만드는 것이다. 관리자는 사람들을 밀어붙인다. 리더는 끌어준다. 관리자는 명령한다. 리더는 커뮤니케이션한다.”
--- p. 71
비판批判은 비평할 비批와 판단 판判이다. 비평을 통해 판단을 바 로잡는다는 말이다. 그 사람이 아닌 그 사람의 판단에 이의를 제기 하는 것이다. 비판을 주고받으면서 판단의 오류가 줄어들고 정확 해진다. 건설적 측면이 강하다. 비난非難은 아닐 비非와 꾸짖을 난難이다. 그 사람의 잘못과 결점에 대해 그건 아니라고 꾸짖는 것이다. 비판과 비슷해 보이지만 부정적 측면이 강하다. 그 사람의 판단보 다는 그 사람 자체를 평가하는 측면도 있다.
비방誹謗은 비방할 비誹에 헐뜯을 방謗이다. 앞뒤 가리지 않고 마구 그냥 헐뜯는 것이다. 그 사람의 장점이건 단점이건 가리지 않고 그 사람에 대해 욕을 하는 것이다. 인터넷의 악성 댓글은 대부분 비방인 경우가 많다. 주인공이 아무리 선한 일을 해도 쇼를 한다고 비방할 게 틀림없다. 비판인지, 비난인지, 비방인지를 잘 구분해야 한다.
--- p. 190
둘은 동의어다. 아픈 만큼 성장하기 때문이다. 물론 모든 경우에 해당하지는 않는다. 아픈 만큼 무너지는 사람도 있다. 성장이란 무 엇일까? 언제 가장 크게 성장할까? 상처 없이 성장할 수 있을까? 상처 없이 성장하면 최선이겠지만 그런 일은 쉽게 일어나지 않는다.
대부분 성장은 상처를 딛고 일어설 때 일어난다. 상처가 있어야 성장할 수 있는 것이다. 넘어지지 않고 걷는 어린아이를 본 적이 없다. 누구나 다 넘어지면서 나중에 걷게 된다. 넘어지지 않으면 걷지 못한다. 그런 면에서 상처와 성장은 동의어다. 링에 오를 때는 얻어맞을 각오를 해야 한다.
--- p. 199
성과목표Performance Goal는 성과를 추구한다. 남과 비교한다. 실패했을 때 자책하며 포기할 가능성이 높다. 학습목표Learning Goal는 성 장을 추구한다. 과거와 현재의 자신을 비교한다. 자기 발전에 관심 이 높다. 실패했을 때 또 하나의 경험을 쌓은 걸로 생각한다. 둘 다 필요하다. 초기에는 성과목표로 몰입도를 높이고 이후에는 학습목 표로 추진력을 유지하는 것이 필요하다.
전설적인 농구 감독 존 우든John Wooden은 잠재력을 최대 발휘하는 것을 성공이라고 생각했다. 그는 카림 압둘 자바Kareem Abdul Jabbar 같은 스타 선수에게도 1학년이라는 이유로 출전 기회를 주지 않았다. 자기 능력을 키우는 법을 먼저 배우도록 하기 위해서다. 자신에 게 더 발전할 부분이 있다는 것을 깨닫게 하기 위해서다. 그는 한 번도 경기에서 이길 것을 주문하지 않았다.
--- p. 207
리더의 가장 중요한 역할은 제때 제대로 된 의사결정을 하는 일이다. 최악은 무작정 뭉개는 것이다. 결재 서류를 잔뜩 쌓아놓고 신중함이란 미명하에 부하 직원의 피를 말리는 것이다. 그런데 그게 신중한 것일까? 신중한 것과 우유부단한 것을 어떻게 구분할 수 있을까?
기준점은 데드라인이다. 모든 일에는 골든타임이 있는데 그 시 간 안에 결정하는 건 신중함인데 골든타임을 놓치는 건 우유부단함이다. 심폐소생술의 골든타임은 5분이다. 할까 말까 망설이다 5분 후에 하기로 결정하는 건 아무 의미가 없다. 그게 바로 우유부단함이다.
당신은 어떤 사람인가?
--- p. 28
개발開發은 펼치는 것이고 계발啓發은 깨우치는 것이다. 연구한 것을 상업화하는 것, 신도시를 개발하는 것, 숨어 있는 재능을 개발 하는 것 등에 개발이란 단어를 사용한다.
계발啓發은 집 호戶, 칠 복?, 입 구口의 합이다. 입과 매로 문을 연다는 뜻이다. 우매한 사람을 깨우친다는 것이다. 계몽과 계도 등에 계啓를 쓰는 이유다.
--- p. 37
내가 생각하는 리더십은 사람의 마음을 움직여 조직의 목표를 달 성하는 것이다. 마음만 움직여도 안 되고 목표만 달성해도 안 된다. 보통 사람은 목표만을 강조하고 직원을 채근한다. 그 사람의 마음 따 윈 염두에 두지 않는다. 단기적으로는 뭔가 되는 것 같아도 오래갈 수 없다.
최선의 방법은 그 사람으로 하여금 그 일을 하고 싶게 만드는 것이다. 최악은 그 일이라면 진절머리가 나게 하는 것이다. 그것에 관해 리더십의 권위자 워렌 베니스Warren Bennis는 이렇게 설명하고 있는데 호소력이 있다. 그가 한 말이다.
“관리란 사람들로 하여금 해야 할 일을 하게 만드는 것이다. 리더십이란 사람들로 하여금 해야 할 일을 하고 싶게 만드는 것이다. 관리자는 사람들을 밀어붙인다. 리더는 끌어준다. 관리자는 명령한다. 리더는 커뮤니케이션한다.”
--- p. 71
비판批判은 비평할 비批와 판단 판判이다. 비평을 통해 판단을 바 로잡는다는 말이다. 그 사람이 아닌 그 사람의 판단에 이의를 제기 하는 것이다. 비판을 주고받으면서 판단의 오류가 줄어들고 정확 해진다. 건설적 측면이 강하다. 비난非難은 아닐 비非와 꾸짖을 난難이다. 그 사람의 잘못과 결점에 대해 그건 아니라고 꾸짖는 것이다. 비판과 비슷해 보이지만 부정적 측면이 강하다. 그 사람의 판단보 다는 그 사람 자체를 평가하는 측면도 있다.
비방誹謗은 비방할 비誹에 헐뜯을 방謗이다. 앞뒤 가리지 않고 마구 그냥 헐뜯는 것이다. 그 사람의 장점이건 단점이건 가리지 않고 그 사람에 대해 욕을 하는 것이다. 인터넷의 악성 댓글은 대부분 비방인 경우가 많다. 주인공이 아무리 선한 일을 해도 쇼를 한다고 비방할 게 틀림없다. 비판인지, 비난인지, 비방인지를 잘 구분해야 한다.
--- p. 190
둘은 동의어다. 아픈 만큼 성장하기 때문이다. 물론 모든 경우에 해당하지는 않는다. 아픈 만큼 무너지는 사람도 있다. 성장이란 무 엇일까? 언제 가장 크게 성장할까? 상처 없이 성장할 수 있을까? 상처 없이 성장하면 최선이겠지만 그런 일은 쉽게 일어나지 않는다.
대부분 성장은 상처를 딛고 일어설 때 일어난다. 상처가 있어야 성장할 수 있는 것이다. 넘어지지 않고 걷는 어린아이를 본 적이 없다. 누구나 다 넘어지면서 나중에 걷게 된다. 넘어지지 않으면 걷지 못한다. 그런 면에서 상처와 성장은 동의어다. 링에 오를 때는 얻어맞을 각오를 해야 한다.
--- p. 199
성과목표Performance Goal는 성과를 추구한다. 남과 비교한다. 실패했을 때 자책하며 포기할 가능성이 높다. 학습목표Learning Goal는 성 장을 추구한다. 과거와 현재의 자신을 비교한다. 자기 발전에 관심 이 높다. 실패했을 때 또 하나의 경험을 쌓은 걸로 생각한다. 둘 다 필요하다. 초기에는 성과목표로 몰입도를 높이고 이후에는 학습목 표로 추진력을 유지하는 것이 필요하다.
전설적인 농구 감독 존 우든John Wooden은 잠재력을 최대 발휘하는 것을 성공이라고 생각했다. 그는 카림 압둘 자바Kareem Abdul Jabbar 같은 스타 선수에게도 1학년이라는 이유로 출전 기회를 주지 않았다. 자기 능력을 키우는 법을 먼저 배우도록 하기 위해서다. 자신에 게 더 발전할 부분이 있다는 것을 깨닫게 하기 위해서다. 그는 한 번도 경기에서 이길 것을 주문하지 않았다.
--- p. 207
리더의 가장 중요한 역할은 제때 제대로 된 의사결정을 하는 일이다. 최악은 무작정 뭉개는 것이다. 결재 서류를 잔뜩 쌓아놓고 신중함이란 미명하에 부하 직원의 피를 말리는 것이다. 그런데 그게 신중한 것일까? 신중한 것과 우유부단한 것을 어떻게 구분할 수 있을까?
기준점은 데드라인이다. 모든 일에는 골든타임이 있는데 그 시 간 안에 결정하는 건 신중함인데 골든타임을 놓치는 건 우유부단함이다. 심폐소생술의 골든타임은 5분이다. 할까 말까 망설이다 5분 후에 하기로 결정하는 건 아무 의미가 없다. 그게 바로 우유부단함이다.
--- p. 229
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