품목정보
발행일	2013년 11월 14일
쪽수, 무게, 크기	212쪽 \| 358g \| 14821020mm
ISBN13	9791130600581
ISBN10	1130600580

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저자 소개 (2명)

“영업사원이 밖에서 뭘 하고 있는지 잘 모르겠다.”
경영자들이 자주 하는 말이다. 영업사원은 주로 ‘회사 밖’에서 활동하기 때문에 그들의 활동은 눈에 잘 보이지 않는다. 그래서 경영자들은 매출이나 이익과 같은 결과만 놓고 영업성과를 평가하려 한다.
그런데 영업을 하다 보면 분명 열심히 노력했는데 결과가 나쁠 때도 있고, 특별히 한 일이 없었는데 우연히 결과가 좋게 나올 때도 있다. 그렇기 때문에 ‘결과’만 보고 판단하면 영업을 제대로 평가하지 못하게 된다.
결과보다 중요한 것은 영업활동 그 자체, 즉 ‘프로세스’이다. 다소 운에 좌우되는 경향이 있긴 하지만 다른 활동과 마찬가지로 영업에도 원인이 있어야 결과가 있는 법이다. 영업사원이 지속적으로 ‘좋은 활동(원인)’을 펼쳐야만 ‘좋은 매출(결과)’이 나온다. 따라서 그 인과관계를 명확히 밝히는 일이 중요하다.
만약 다음 세 가지 경우 중 하나라도 속한다면 지금의 영업방식에서 하루빨리 빠져나오도록 하자.

- ‘어제는 운이 좋아서 잘된 거야’ ‘오늘은 운이 없었을 뿐이야’라며 늘 운에만 의존하는 영업
- 앞이 보이지 않아 늘 어둠 속을 헤매는 것 같은 영업
- 결과를 보여주는 수치 하나하나에 휘둘리는 영업

이런 영업에서 벗어나야 비로소 안정적으로 성과를 내고 계속해서 더 좋은 결과를 만들어내는 영업이 가능해진다.
---pp.14~15

판매계획의 중요성을 깨닫는다 해도 현장에 있는 영업사원이 안건을 숨기는 일은 종종 발생한다. 사실 이는 매우 당연한 현상이다. 담당한 안건의 진척 상황이 보이는 순간 담당자는 갑자기 서둘러서 수주하라는 지시가 떨어지거나 실주해서 안 좋은 소리를 들을까 봐 불안해진다. (…중략…) 영업사원이 담당한 안건의 진척상황을 숨기고 싶어 하는 건 자연스러운 일이다. 그러므로 먼저 ‘숨기고 싶어 하는’ 영업사원의 심리를 잘 이해해야 하며, 어떻게 하면 담당자가 숨기지 않고 가시화에 협력하는 구조를 만들 수 있을지를 궁리해야 한다.
그러기 위해서는 첫째, ‘A평가의 안건이 갑자기 이번 달에 나오면 그 영업은 저평가한다’와 같은 규정을 만든다. 설사 이번 달 영업목표를 달성했더라도 감점하는 것이다. 둘째, 아무런 진전이 없고 난항을 겪는 안건이 있다면 영업 매니저가 서포트하는 풍토를 만든다. “잘 안 되는 것 같은데 영업에 동행할까?” “다시 미팅을 해보는 게 어때?” 하면서 매니저가 먼저 도와주려고 하는 게 좋다. 담당 직원은 아무런 진척이 없어 걱정하고 있던 차에 상사가 이렇게 관심을 가져주면 크게 힘을 얻게 된다.
---pp.102~104

- 전주 사무소의 영업왕 이 부장님은 어떻게 영업을 할까?
- 입사동기인 백 대리는 어떻게 업무를 진행하고 있을까?
- 사내에서 화제가 된 이 팀장님은 어떻게 영업을 하고 있을까?

이들의 가시화 일지를 컴퓨터나 휴대전화로 언제든지 읽을 수 있어야 한다. 그래야 어떤 영업사원이 좋은 결과를 냈다는 이야기가 들리면 곧장 그 사람의 일지를 읽고 “아하, 이렇게 해서 성약을 따냈던 거구나!” 하며 어떤 과정을 거쳤는지 이해할 수 있다.
(…중략…) 회사 중에는 실적이 좋은 영업사원을 표창할 때 ‘나는 이렇게 팔았다’는 것을 다른 직원들 앞에서 발표하도록 시키는 경우도 있다. 하지만 내 경험상 이런 자리는 그다지 큰 도움이 되지 않는다. 대개 사람들은 다른 사람들 앞에 서면 그럴 듯한 말만 하게 된다. 결과로 이끈 ‘사소하면서 구체적인 영업 프로세스’는 말하려 하지 않는다. 당사자 스스로도 그런 사소한 영업 프로세스가 좋은 결과를 가져왔다는 사실 자체를 깨닫지 못하는 경우도 많다.
(…중략…) 여러분의 책장에는 혹시 ‘전설의 영업왕’이 쓴 책이 꽂혀 있지 않은가? 사실 전설로 남을 만큼 위대한 사람의 이야기는 현장에서 별 도움이 되지 않는다. 그보다 나와 더 가까우면서 눈앞에 보이는, 성공을 거듭한 회사 동료의 가시화 일지를 읽는 것이 더 피부에 와 닿을 뿐 아니라 그만큼 그들의 노하우를 더 빨리 흡수할 수 있다.
---pp.136~138

일단 생각해야 하는 건 ‘고객’이다. 고객 없는 영업은 없다. 하지만 고객의 ‘진짜 생각’을 아는 건 생각보다 쉽지 않다. 고객의 말과 태도 등 외적요소만 갖고서 그 머릿속까지 들여다보기 위해서는 많은 노력이 필요하다.
예를 들어 고객이 “그런 게 있으면 좋을 것 같은데……”라고 말했다 해도 정말로 그 상품 서비스를 바라고 하는 말이 아닐 수도 있다. 따라서 고객의 진짜 생각이 어떨지 곰곰이 따져봐야 한다.

- “있으면 좋을 것 같은데……” (하지만 꼭 필요한 건 아니야.)
- “있으면 좋을 것 같은데……” (그런데 상사는 분명히 필요 없다고 할 거야.)
- “있으면 좋을 것 같은데……” (당장이라도 갖고 싶지만 예산 할당이 안 되겠지.)
- “있으면 좋을 것 같은데……” (다른 곳에도 견적을 의뢰했으니 그곳과 비교해봐야겠어.)

이처럼 영업사원은 고객이 정말로 그 상품 서비스를 필요로 하는지, 나아가 정말로 구매할 의향이 있는지를 생각하며 고객의 머릿속을 가시화해야 한다. 이때에도 앞서 말한 가시화 일지가 도움이 된다. 여기서는 가시화 일지에 있는 일곱 개 항목 중에서 특히 ‘추측’이 중요하다.

---pp.152~153

출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기

결과가 아닌 과정이 보여야 영업은 강해진다 2200개 사에서 도입하여 성공한 영업의 가시화 현장에 동행하지 않아도 영업이 한눈에 보인다! 강한 기업, 흔들리지 않는 기업을 만드는 데 있어 가장 중요한 것은 무엇일까? 여러 가지가 있겠지만 그중 제일 중요한 것을 꼽으라면 ‘강한 영업력’이라 할 수 있다. 영업은 기업의 성과와 직결되는 활동이다. 그러나 여전히 많은 사람들은 영업은 가장 낙후되어 있는 분야이며 그저 밀어붙이기만 잘하면 성공할 수 있다고 여긴다. 하지만 지금은 기업이 비즈니스 환경 변화에 발맞춰 새로운 시장을 개척해야만 살아남을 수 있는 시대다. 따라서 영업이 조직적 차원에서 관리되지 않고 영업이 어떻게 돌아가고 있는지 한눈에 파악할 수 없으면 회사는 반드시 흔들린다. ‘영업의 가시화’란 현장에 동행하지 않아도 영업이 어떻게 이루어지고 어떻게 돌아가고 있는지 보이도록 하는 것이다. 즉, 단순히 매출이나 실적만 따지는 것이 아닌 ‘영업의 과정’을 표준화하고 평가하는 시스템을 만드는 것이 핵심이다. 과정이 눈에 보여야만 운에 기대는 영업, 앞에 보이지 않아 매번 어둠속을 헤매는 것 같은 영업에서 비로소 벗어날 수 있다. 이 책은 총 26개의 그림과 함께 컨설팅 회사를 운영하는 저자의 풍부한 사례를 바탕으로 영업의 가시화에 관한 상세한 매뉴얼을 제시하고 있어, 이를 참고하면 당신의 조직에도 지속가능한 영업환경을 구축할 수 있다. 또, 비영업자, 영업에 문외한인 사람도 이 책 한 권이면 영업의 전 과정을 생생히 파악할 수 있다. 출판사 리뷰 “영업사원이 밖에서 뭘 하고 있는지 잘 모르겠다.” 현장에 동행하지 않고도 상황 파악이 가능한 방법은 없을까? 영업이 어떻게 돌아가는지 보고 싶다면 영업을 가시화하라! 영업사원들은 주로 밖에서 일을 하므로 그들이 하는 일은 눈에 잘 보이지 않는다. 그렇다면 경영자나 영업 매니저가 모든 외근에 동행해야 할까? 아니다. 지금의 비즈니스 환경에선 현실적으로 무리가 있다. 그렇다면 현장에 동행하지 않으면서 그들이 업무 전 과정에 충실하도록 하는 방법은 없을까? 그래서 필요한 것이 바로 ‘영업의 가시화’이다. 흔히 가시화(可視化)라고 하면 영업활동을 통해 얻게 된 ‘결과’에 관한 통계나 표, 데이터 등을 떠올린다. 하지만 가시화는 절대 숫자나 데이터를 눈에 보이게 하는 것이 아니다. 영업의 가시화란 다름 아닌 영업사원 개개인의 활동, 즉 ‘과정’과 ‘스토리’를 보이게 하는 것이다. 영업사원이 세 명 이상이 되면 ‘개개인이 매일 무엇을 하는지’ 서로 알지 못하게 된다. 더 큰 문제는 동일한 멤버가 계속 함께 일할 거라는 보장이 없다는 것이다. 실제로 영업현장에는 사람이 들어오고 나가는 일이 허다하다. 만약 3명의 영업사원이 있는 상황에서 매년 한 사람씩 교체된다면 10년 동안 총 13명의 영업사원들이 영업에 관여한 것이 된다. ㆍ오늘은 - 3명의 영업사원과 일한다. ㆍ10년 동안 - 13명의 영업사원과 일한다. 따라서 고객정보와 노하우가 ‘시간을 초월해’ 공유되는 구조가 없으면 영업은 늘 불안할 수밖에 없다. 3년 뒤, 5년 뒤, 10년 뒤에 담당할 미래의 영업사원에게도 고객정보가 전달되기 위해서는 영업의 전 과정을 오픈하고 공유하는 영업의 가시화가 필수적이다. 영업은 개인이 아니라 조직적 차원의 문제다! 베테랑 직원에게 기대는 영업은 언제나 불안하다 유능한 사람이 떠나도 흔들리지 않는 영업을 설계하라! 아무리 뛰어난 베테랑 영업자가 있어도 영업부의 업무와 정보가 공유되지 않으면 그 사람이 떠나는 순간 회사는 흔들리기 시작한다. 영업부에는 신입사원부터 영업 베테랑까지, 각기 다른 경험치와 능력과 스타일을 지닌 영업사원들이 있다. 각자 갖고 있는 정보를 공유하는 시스템이 없다면, 구성원이 변할 때마다 영업은 큰 타격을 입게 된다. 이를 방지하기 위해서는 우선 모든 영업사원이 자신들의 고객정보 및 수주 진행상황 등을 공유해야 한다. 한 영업사원이 특정 고객을 오랫동안 관리하다 퇴사하면 그 고객이 어떤 문의를 해왔을 때 이전 담당자의 일이라 잘 모르겠다고 대응하는 경우가 많다. 이러면 회사 입장에서는 퇴사한 사원의 고객을 모두 잃을 수 있다. 따라서 10년 뒤에 업무를 담당할 영업사원에게도 정보가 전달되는 ‘시공간을 초월하는 가시화’를 실현해야만 한다. 영업의 가시화는 절대로 거창하고 어려운 것이 아니다. 가시화는 IT툴을 활용하여 영업사원의 일정표를 전 사원이 볼 수 있게 하고, 각자의 고객정보를 모두 공유하는 것부터 시작한다. 여기서 고객정보는 단순히 주소록에 불과한 명단이 아니다. 어디서 어떻게 만났으며, 어떤 상담과정이 있었는지 등 처음 보는 사람도 히스토리를 충분히 파악할 수 있을 만큼 상세히 기록되어 있어야 한다. ㆍ매출목표는 어떻게 달성하는가 - [표준 프로세스] ㆍ3개월 뒤 매출은 어떻게 될 것인가 - [판매계획] ㆍ목표 매출을 달성하기 위한 활동이 보이는가 - [전략 맵] ㆍ고객의 진짜 생각과 의도는 무엇인가 - [가시화 일지] ㆍ베테랑은 어떻게 상담을 진행하는가 - [롤 플레이] 숫자가 아닌 스토리가 보일 때 영업사원들은 움직인다 ! 전설의 영업왕이 쓴 책 대신 동료가 쓴 가시화 일지를 읽어라! 목표까지 도달하는 과정이 보여야만 베테랑의 노하우가 내 것이 된다 사람들은 ‘영업은 숫자다’라는 말을 자주 한다. 하지만 사람은 절대 숫자만으로 움직이지 않는다. ‘올해 영업목표, 매출 400억 원!’이라고 아무리 외쳐도 영업이 나아지지 않는 이유는 직원들에게 400억이란 숫자가 와 닿지 않기 때문이다. 따라서 이 숫자를 최대한 나누어 영업사원 개개인이 실감할 수 있는 숫자로 만들고 이를 달성하기 위한 ‘실행지표’를 제시해야 한다. 예를 들어 하루 몇 통 정도 전화를 하는 게 좋은지, 몇 시간을 신규개척에 할애해야 하는지 등 구체적인 행동, 즉 ‘스토리’를 보여주는 것이다. 초보 영업자들은 말로만 듣는 노하우가 아닌 ‘영업의 현장’을 보길 원한다. 이때는 롤 플레이를 도입해 베테랑 직원이 상담을 어떻게 진행하는지 시범을 보이는 게 좋다. 그리고 베테랑의 ‘생생한 영업 프로세스’가 담겨 있는 가시화 일지를 읽게 함으로써 목표까지 도달하는 과정이 어땠는지를 깨닫도록 한다. 사실 전설로 남을 만큼 위대한 사람의 이야기는 정작 현장에서 별 도움이 되지 않는다. 그보다 나와 더 가까운 사내 직원의 가시화 일지를 읽는 것이 자신의 성장에 더 큰 도움이 될 수 있다. 이처럼 모든 정보를 오픈해 이를 기록하고 공유하며 과정에 대한 평가기준을 확립하는 것이 영업의 가시화이다. 영업을 가시화하면 영업부문과 비영업부문, 본사와 지점 간, 고객과의 커뮤니케이션이 원활해진다. 가시화 일지에는 고객과의 상담내용, 담당자의 생각이나 느낌, 추측까지 적혀 있어 이를 축적하면 어느 순간 고객의 진짜 생각도 눈에 보이기 시작한다. 이처럼 영업의 가시화는 자사의 매출도 올리면서 고객만족도도 향상시키고, IT툴을 활용하여 ‘생태’와 ‘경제’ 모두를 책임지는 에코영업으로 가는 지름길이다.

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